El Modelamiento del Negocio y el Potenciamiento de la Capacidad Analítica

Zonalogística trae este artículo que se refiere a los cambios que debe sufrir la cadena logística para poder hacerle frente a los retos que plantea el nuevo entorno industrial. Asimismo el autor de este texto explica una serie de modelos que permiten un manejo más preciso de la supply chain.

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Por: Raimundo Veloso Valenzuela
Socio Kom International
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Dada la “comoditización” de productos y tecnologías es en el modelamiento y gestión de los procesos de negocios y de los clientes donde aún es posible lograr fuentes relevantes de diferenciación. Lo anterior supone que el Gerente de Supply Chain deberá contar con fuertes competencias analíticas, de negocios y de relaciones tanto para el desarrollo de clientes como de proveedores. De este modo su misión fundamental estará dada por:

•   Lograr un profundo conocimiento de los clientes, respecto a atributos de valor, de los productos y servicios requeridos por los mismos (invertirá mucho tiempo en los clientes).

•   Estructurar la cadena logística con el objetivo de maximizar la rentabilidad de la empresa logrando un adecuado alineamiento con el valor entregado a los clientes. (Ver Gráfico No.1).

Gráfico No.1
Nuevos Conceptos en Logística

En contraposición a lo anterior, históricamente las empresas han desarrollado una política de Supply Chain centrada en el producto, con base al comportamiento histórico de los mismos y mediante un enfoque de minimización de costos logísticos que considera tanto un cliente como una política de servicio “promedio”.

La nueva tendencia en logística tendrá por centro al cliente, promoviendo el desarrollo de modelos económicos de valor y en conjunto con una segmentación de clientes en base a atributos de valor (VBS ) que consideren la definición e implementación de menús de servicio y el desarrollo de modelos integrados de optimización (IBP ) que incorporen diversas áreas como compras, producción, logística, ventas, finanzas, todo esto con capacidad de análisis estadístico avanzado. 

 Atrás quedará el enfoque de minimización de costos logísticos, el cual será sustituido por una visión de maximización de la utilidad que podría – en algunos casos – traducirse en aumentos de costos logísticos y/o de niveles de inventarios para ciertos productos.

 En el Gráfico No.2 se presentan algunas de las aplicaciones venideras.

Gráfico 2
Aplicaciones Futuras de la Logística

El desarrollo de las capacidades anteriores requiere de variadas técnicas, entre las cuales destacan: 

• Realización de encuestas con base en métodos de análisis.

• Aplicación de encuestas en clientes y no clientes.

• Desarrollo de modelos económicos de valor de los consumidores.

• Segmentación de los clientes con base en el método “latent class” o método factorial (hierarchical- k).

• Determinación de los “factores de precio” que definen la disposición de pago de clientes.

• Desarrollo de modelos de costos y de ingresos, considerando inductores de costos $/unidad, $/hora, $/evento, linealidades y no linealidades, horizonte y tipo de decisión a tomar. 

• Desarrollo de modelos integrados con restricciones (IBP) con funciones objetivo y con múltiples componentes, financieros y operacionales.

• Análisis del tipo “what-if”.

Para avanzar en la dirección propuesta es necesario modificar prácticas históricas como las que se mencionan a continuación:

– Ciertas prácticas de Abastecimiento Estratégico (Strategic Sourcing) basadas en RFP  con selección de proveedor(es) mediante criterios de “mínimos aceptables” a mínimo costo; en este caso no es recomendable establecer modelos de valor. 

– Prácticas del JIT , las cuales establecen como objetivo generalizado el mínimo inventario para todas las “SKU locations” y a la vez minimizan la importancia de prácticas de Demand Planning y no abordan matemáticamente la segmentación de productos, pedidos y clientes.

– Operaciones que asumen demanda inelástica a diferentes niveles de servicio logístico (ejemplo: Fill Rate)

-Actividades que modelan los inventarios “nivel por nivel” mediante métodos como el ROP  y el “Lote Económico de Reposición” que presenta las siguientes limitaciones: modelamiento de costos logísticos por bodega, supuestos de relaciones lineales en costos, no abarcan la minimización del efecto látigo ni la variabilidad de costos en el tiempo y en general no consideran sinergias entre diferentes instalaciones (bodegas / locales) y entre distintos SKUL.  

– La práctica habitual de la teoría económica para evaluar acciones y/o proyectos con base en el análisis del Margen de Contribución, el cual NO considera el impacto sistémico de las decisiones involucradas. A modo de ejemplo se tiene que el margen de contribución de una acción “A” se define como:

 Margen de Contribución de A = (ingreso marginal de A) – (costo marginal de A) 

-En cambio, en los recursos restrictivos (plantas, centros de distribución, transporte, dinero, etc.) sí se considera el “costo de desplazamiento” de realizar una acción y/o proyecto; en este punto es posible definir un indicador al cual denominaremos Valor de Oportunidad de la acción “A”, dicho ratio considera el beneficio económico de ejecutar “A” y el impacto debido al desplazamiento de una acción(es) “B” que se traduce en una disminución de utilidad respecto a la no realización de la acción “B” debido a la ejecución en la acción  “A”, lo cual podría habilitar la ejecución de otra acción(es) “C”  traduciéndose en un eventual aumento de la utilidad .

Valor de Oportunidad de A = (ingreso marginal de A) – (costo marginal de A)  – Suma (utilidad de B desplazada por acción A)  + Suma (utilidad de C habilitada por la acción en A)

– Prácticas de costeo estándar, las cuales típicamente no consideran la variabilidad de costos de las materias primas e insumos (en el largo plazo, en el mundo se evidencian precios crecientes en las materias primas) y a su vez realizan una gran simplificación en los tipos de inductores de costos  no considerando restricciones (operacionales, logísticas, comerciales, financieras, ambientales y legales, etc.) ni costos de desplazamiento de actividades en los recursos con cuello de botella.

– Acciones  que definen sólo una política de servicio acuerdo al estándar de mercado, considerando un cliente promedio y sin ponderar el desafío de identificar atributos de valor innovadores, entregando poco  valor diferenciado a los clientes.

– Práctica de establecer precios basados en costos de los productos / servicios (CBP ). Por el contrario,  prácticas como VBP  clasifican la oferta según el valor creado en los clientes. 

Por ejemplo, piense en una escala de tres puntos para los productos / servicios:

3 = Alto valor2 = Valor Moderado1= Bajo valor

Además asuma que cuenta con clasificación de la oferta según nivel de diferenciación de la competencia:

3 = Diferenciado2 = A la par con la competencia1 = Más débil que la competencia

Para productos / servicios de alto valor y diferenciados respecto a la competencia se justifica plenamente una política y metodología basada en  VBP. En cambio para los productos / servicios cercanos a full commodity, el precio debería tender a una acción automática.

Con base en los elementos anteriormente planteados se profundizan dos de las prácticas avanzadas de Supply Chain,  las cuales corresponden a “Modelo Económico de Valor” y “Modelamiento Integrado de la Empresa”.

1. Modelo Económico de Valor

Suponga un Operador Logístico de nombre “Servicios Logísticos” con ventas de 60 MMUSD/año y cuyo principal competidor es “Soluciones Logísticas” (principal referencia competitiva).  Asuma que tanto “Servicios Logísticos” como “Soluciones Logísticas” entregan los mismos servicios y beneficios a sus clientes por un valor de: 350 mil USD/año, correspondiendo dicha cifra a lo que denominaremos “Valor de Referencia” . Todos los atributos de valor comprendidos en los 350 mil USD/año serán denominados como Atributos de Valor de Referencia.  

Suponga además que se cuenta con una segmentación de mercado basada en atributos de valor, distinguiéndose clientes que valoran el control preciso de tiempos de almacenamiento y transporte. Para dicho segmento piense que “Servicios Logísticos” entrega funcionalidades adicionales a “Soluciones Logísticas”, a las cuales llamaremos Atributos de Valor de Diferenciación o Innovativos. Dichas funcionalidades adicionales aparecen en el Gráfico No.3: 

 
Gráfico No. 3
Atributos de Diferenciación (Ejemplo)

Obteniéndose los beneficios plasmados en el Gráfico No.4.

 Gráfico No.4
Beneficios de los Atributos de Diferenciación (Ejemplo)

De este modo el modelo económico de valor   para los clientes de “Servicios Logísticos”, viene dado por factores que se observan en el Gráfico No.5.

Gráfico 5.
Factores del Modelo Económico de Valor (Ejemplo)

Inductores de valor

Aumento del margen por transparencia del inventario.

Aumento del margen por mayor precio promedio de ventas.

Reducción de Inventario.

 

Gráfico No.6

Inductores de Valor en Clientes de “Servicios Logísticos” (Ejemplo)

 

Inductor de valor	Variable	Valor
Aumento del Margen por Transparencia del Inventario	Ventas totales (a)	60.000.000 USD/año
	Aumento de transacciones de ventas debido a una mayor transparencia (%) (b)	0,50%
	Margen de contribución del Cliente (c)	15%
	Fórmula	a*b*c
	Estimación de Valor Económico anual	45.000 USD/año
Aumento del Margen por Mayor Precio Promedio de Ventas	Ventas totales (a)	60.000.000 USD/año
	Margen de contribución del Cliente (b)	15%
	% de mejora (c)	0,25%
	Fórmula:	a*b*c
	Estimación de Valor Económico anual	22.500 USD/año
Aumento en Margen por Reducción del Inventario	Nivel del Inventario (a)	USD 1.000.000
	% disminución en inventario (b)	4%
	Costo de mantener inventario (como % del inventario total) (c)	20%
	Fórmula	a*b*c
	Estimación de Valor Económico anual:	8.000 USD/año

 

 

 

Gráfico No.7

Resumen del Valor Económico Estimado Compuesto por Valor Competitivo y Valores de Diferenciación

 

 

El Valor Económico estimado constituye una cifra mayor o igual al precio del producto/servicio que los clientes del segmento están dispuestos a pagar. Sin embargo la acción de valorización no es automática, pues se deben determinar los factores de precio que acercan/ alejan el precio al Valor Económico. El Gráfico No.8 muestra algunos factores de precio.

 

Gráfico No.8

Factores de Precio

Factor de Precio	Pregunta
Riesgo Percibido por el Cliente	¿Percibe en forma incierta el valor prometido en la oferta?
Expectativa del Precio de Referencia	¿El precio de la oferta es relativamente muy superior a su expectativa?
Costo de Cambio	¿Existen costos de cambio que son innecesarios con la alternativa actual?
Imagen de Marca	¿Tiene el cliente una percepción más favorable de su empresa o marca que el producto de referencia?
Percepción Precio-Calidad	¿Percibe el cliente mayor precio como una señal de mayor calidad?

 

Para el caso en estudio suponga que aplican dos factores de precio, donde cada uno puede tomar cinco valores que fluctúan desde una mínima (baja) hasta una máxima (alta) sensibilidad, tal como se indica en el Gráfico No. 9.

 

Gráfico No.9

Cálculo del Nivel de Sensibilidad (Ejemplo)

	Nivel de Sensibilidad
Factor de Precio	Baja				Alta
Riesgo Percibido por el Cliente	x
Imagen de Marca		x

 

De este modo, aplicando una escala lineal para cada factor de precio es posible obtener un precio recomendado de: 426.638 USD/año.

 

Finalmente, se debe definir la unidad de medida del precio. Criterios posibles para definir dichas métricas:

 

1. Visualizar las diferencias en valor entre segmentos de clientes.

2. Visualizar las diferencias en costo de servir.

3. Facilitar la medición y el cumplimiento.

4. Posibilitar un posicionamiento favorable frente a la competencia.

5. Alinear con: cómo los compradores experimentar el valor en el uso.

 

La metodología propuesta es utilizada en mercados B2B  y se debe desarrollar para cada segmento de valor. Por otro lado, en negocios con canales de distribución las fuentes de valor son distintas para cada uno de los integrantes que conforman la cadena y por consiguiente se requiere comprender, modelar y comunicar los valores económicos tanto de los distribuidores como de los clientes finales. A modo de  ejemplo es posible observar cómo el distribuidor no valora las características y beneficios del producto, en cambio sí valora la imagen de marca que el fabricante habilita en sí mismo para aumentar su volumen, margen o reducción de sus costos de venta. 

 

2. Modelamiento Integrado de la Empresa (IBP)

 

Suponga una empresa de retail “Group Retail” cuenta con múltiples puntos de ventas,  SKU’s, proveedores, líneas de picking manual, semi-automática y robotizada y un centro de distribución (CD).

 

Ahora piense que se desea determinar: cantidades óptimas de envío desde el  centro de distribución hacia los locales de ventas, cuellos de botella y los valores de oportunidad económicos asociados. La función objetivo corresponde a la maximización de la utilidad neta de “Group Retail”. Considere que la unidad temporal es diaria y tiene un horizonte de planificación de 10 días.  Además suponga que conoce todos los parámetros relevantes tales como: precios, tasas de producción, relaciones de complementariedad entre SKU´s y restricciones (HH, picking y espacio en góndolas, etc.) por localidad.

 

Obteniéndose el modelo integrado observado en el Gráfico No.10.

 

Gráfico No.10

Modelo Integrado (Ejemplo “Group Retail”)

 

 

 

Una vez resuelto el problema de optimización es posible cuantificar los resultados a través de diversas métricas financieras (Estado de Resultados)  tales como:

• Gross Sales
• Depreciación.
• Ingresos Netos.
• Ventas Netas.
• EBIT.
• Impuestos
• Compras Netas.
• Intereses Netos.
• Inventario Neto.

 

Dentro de los análisis potenciales a realizar destacan Forecast, Cuellos de Botellas y Valores de Oportunidad. Ejemplos a continuación:

 

Forecast de la Demanda

 

Considerando la demanda potencial por SKU en cada uno de los locales, estacionalidades, tendencias, eventos de demanda, es posible observar predicciones semanales (Ver Gráfico No.11).

 

Gráfico No.11

Forecast  Semanal de la Demanda 

 

Cuellos de Botella

 

Otro resultado interesante tiene relación con los cuellos de botellas que pudiesen producirse en los diversos recursos que se utilizan en los procesos. Por ejemplo en el caso en estudio dicho recurso corresponde a las líneas de picking, donde de acuerdo al Gráfico No.12 las líneas automatizada y manual están siempre a capacidad máxima durante la semana.

 

Gráfico No.12

Utilización de Líneas de Picking

 

Valores de Oportunidad

 

En el Gráfico No.13 se muestran los primeros cuatro Valores de Oportunidad en términos de horas normales (ST Hour) y horas de sobretiempo (OT Hour). A modo de ejemplo, en la línea manual del CD (Manual Line 3), en el primer período de tiempo existe un valor de oportunidad de 116 USD por una hora adicional de tiempo normal, desplazando las actividades menos rentables para lograr la hora adicional. En la línea semi automática (Semi Automated 2) en el primer período de tiempo existe un valor de oportunidad de -30 USD por una hora. Este valor de oportunidad negativo significa que el Resultado Neto disminuiría en dicha cantidad si una hora OT se sumara en la solución (la hora extraordinaria sustituiría una hora de tiempo normal).

 

Gráfico No.13

Uso de Recursos del Centro de Distribución

 

 

 

 

La metodología propuesta puede ser utilizada en diferentes industrias con diferentes complejidades y tamaños, ya que tanto la función objetivo, recursos, restricciones, actividades, capacidades, productividades, costos, precios y canales de distribución son modelables.

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