Starbucks: La Logística del Café

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En este artículo ahondaremos en el manejo de la cadena de suministros de esta compañía que más que comercializar café, ofrece toda una experiencia personalizada para sus clientes que están ubicados en diferentes países del mundo.

 Starbucks es la primera compañía tostadora, comercializadora y minorista especializada en café que existe en el mundo y opera en 60 países.

Esta organización fue fundada en 1985 y ofrece – además del café – un portafolio de productos como té y alimentos frescos.

Para este sólido negocio se requiere de una fuerte cadena de abastecimiento, más si se tiene en cuenta que tanto el café como los otros artículos se obtienen a través de proveedores ubicados en distintos lugares del mundo y deben ser entregados a los más de 16 mil puntos de venta de Starbucks, en los cuales se atienden más de 50 millones de clientes a la semana.

Gráfico No.1

Ingresos Netos de Starbucks (2008 – 2012)

En el Gráfico No.1  se muestran los ingresos netos de Starbucks en el periodo 2008 – 2012.

Sin embargo – según medios especializados – en el 2008 este retailer se dio cuenta que sus costos operativos iban aumentando, a pesar de que las ventas se enfriaban.

En parte esta situación obedeció a que la organización abrió – aceleradamente – tiendas alrededor del mundo y la cadena logística te
nía que enfocarse en estar al día con esa expansión. Según voceros del área logística de esta empresa, el crecimiento de Starbucks había sido tan rápido que no les había dado tiempo de trabajar en coordinar todos los eslabones de la cadena de suministros y como resultado de esto, los costos de desempeño de ésta estaban crecimiento abruptamente.

Para controlar estos gastos y lograr un balance entre costo y desempeño esta cadena realizó una serie de ajustes que optimizaron su operación.

En este punto es importante decir que para poder modificar su cadena logística, Starbucks estableció tres objetivos principales:

  • Reorganizar la cadena de suministros.
  • Reducir el costo en que ésta incurre para poder atender las tiendas e incrementar el desempeño.
  • Sentar las bases para futuras posibilidades de la cadena.

El primer paso dentro del plan de transformación y en la búsqueda de la reorganización de la cadena de suministros, fue simplificar su estructura para que cada labor se ubicara en alguna de las cuatro funciones básicas de la logística de Starbucks: plan, abastecimiento, producción y entrega.

Por ejemplo el personal relacionado con la planeación – bien sea realizando labores de reaprovisionamiento, lanzamiento de nuevos productos o planeación de la producción – se agruparon en la categoría de “Plan”. Asimismo las actividades de abastecimiento de dividieron en dos grupos: café y obtención de productos “no café”, las labores de manufactura – tanto para la que se realiza in house como para la efectuada por fabricantes contratados – se asignó a la unidad funcional “Hacer” y finalmente, todo el personal que trabajaba en transporte, distribución y servicio al cliente se ubicó en el grupo “Despacho”.

Luego de que las funciones de la cadena de suministros se reorganizaran, los departamentos volcaron su atención al segundo objetivo de la transformación logística: reducir los costos e incrementar la eficiencia. Como parte de este esfuerzo, el grupo de aprovisionamiento trabajó en la identificación de los drivers de los rubros que estaban aumentando los montos en mención. Es así como se revisaron los contratos que se tenían firmados, los costos que la compañía estaba pagando y los precios de embarque y se procedió a “quebrar” estos rubros ítem por ítem, en vez de simplemente pagar los costos.

Simultáneamente el grupo de manufactura desarrolló un modelo mucho más eficiente para el despacho de los granos de café a las plantas de procesamiento, con el fin de que la fabricación se realizara en las regiones en las que el producto es vendido.

Los beneficios de ese acercamiento se evidenciaron rápidamente, puesto que “regionalizando” la producción de café permitió que la compañía redujera sus costos de transporte y los lead times que manejaba y como si esto fuera poco, una vez estos nuevos centros entraron en funcionamiento los días de operación de las plantas pasaron de siete a cinco.

La creación de un sistema logístico global y sencillo fue fundamental para la compañía porque le permitió optimizar el manejo de su extensa cadena de suministros. Normalmente Starbucks trae los granos de café de América Latina, Asia, África, Europa y Estados Unidos en contenedores marítimos; desde el puerto de entrada este grano (sin tostar) es enviado en camión hacia seis puntos de almacenamiento y luego de que este insumo se tuesta y se empaca, el producto terminado es transportado en camión hacia los centros de distribución (cuyas áreas están entre los 200 mil y 300 mil metros cuadrados).

Es importante señalar que este retailer maneja cinco centros de distribución regionales en Estados Unidos, dos de ellos son propiedad de la empresa y los tres restantes son operados por 3PL’s. Además cuenta con dos CD’s en Europa y dos en Asia (estos cuatro también son manejados por 3PL’s).

Dependiendo de su ubicación, los puntos de venta son abastecidos tanto por un CD regional como por pequeñas bodegas que son llamadas Centros de Distribución Centrales (CDC’s), esto espacios manejan productos diarios, alimentos horneados, ítems de papel (servilletas y tazas).

La cadena de valor de Starbucks maneja las siguientes actividades primarias:

  • Logística Inbound: implica que los agentes de la compañía escojan granos de café provenientes principalmente de África, la comunicación de estándares relacionados con la calidad de dichos granos, el establecimiento de relaciones estratégicas con los proveedores y organizar el manejo de la cadena de suministros.
  • Operaciones: estas labores se ejecutan en más de 50 países y de dos formas: tareas directas de las tiendas de la compañía y el licenciamiento.
  • Logística Outbound: tradicionalmente comprende la venta de productos a través de sus puntos de venta (sin necesidad de intermediarios).
  • Marketing y Ventas: esta compañía no invirtió en marketing porque depositaba su confianza en el “voz a voz” mundial que se logró a través de la alta calidad de los productos y el elevado nivel del servicio al cliente. Sin embargo algunas actividades de mercadeo iniciadas por la compañía comprendían la muestra de algunos artículos que son actualmente entregadas en áreas cercanas a los puntos de venta.
  • Servicio: proveyendo un nivel superior de servicio al cliente es uno de los objetivos principales de este retailer y éste se dirige a partir del establecimiento de las misiones de la empresa. Consecuentemente el personal de Starbucks está motivado para que hagan un gran esfuerzo por asegurar un máximo nivel de satisfacción del público.

Starbucks en Colombia

A mediados del año 2014 esta cadena abrirá su primera tienda en Bogotá y su objetivo es tener seis puntos de venta durante el primer año de operación en el país.

El Grupo Nutresa – a través de su filial Colcafé – se hará cargo de la producción y aprovisionamiento de café para las tiendas que esta cadena abrirá en Colombia.

Según voceros de Starbucks la inversión tradicional por tienda está entre 400 mil y 500 mil dólares, sin embargo esta cifra depende del tamaño de la tienda.

 Detalles de la Logística de Starbucks

  • 9 centros de distribución regionales.
  • 48 CDC’s.
  • 6 bodegas de granos de café sin tostar.
  • 2,7 millones de entregas por año.