Separar Compras y Reabastecimiento: buena estrategia del retail

Tanto separar Compras y Reabastecimiento como la ubicación de esta última en la estructura de la organización, ha sido tema de discusión y análisis. Actualmente, con el crecimiento del eCommerce y la omnicanalidad esta discusión cobra nueva vigencia.

En este artículo analizaremos esta estrategia desde la industria del retail; abarcando desde las cadenas grandes y pequeñas hasta sus proveedores de miles de productos de consumo masivo. 

Un gran porcentaje de las empresas de retail integran ambas áreas. Sin embargo, empresas con mayor desarrollo de los conceptos de la cadena de abastecimiento, han optado por separar compras y reabastecimiento, y trabajan estrechamente con la logística.

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Este modelo ha sido implementado exitosamente por el Grupo Éxito S.A., y en general, los grandes retailers del mundo lo han adoptado en mayor o menor grado. Por ejemplo, el Grupo Éxito en su web tiene el Manual del Proveedor, en el cual explica los diferentes momentos en sus relaciones colaborativas. Igualmente, explica el modelo de la compañía para ejercer la actividad de reabastecimiento. En el manual de proveedores del ÉXITO, se lee el siguiente párrafo:

El modelo opera de acuerdo con las variables de inventario que permiten hacer un nuevo pedido cuando las existencias llegan a un punto óptimo de pedido. Este modelo opera con un software que permite hacer actualizaciones permanentes y facilita la disponibilidad de inventario para apertura de almacenes en forma simultánea, optimizando los niveles de inventario y la aplicación de las estrategias comerciales definidas.

¿Por qué la tendencia a que Compras esté más cercana a Comercial, Mercadeo y Ventas, y Reabastecimiento más integrada o cercana a Logística?

Esto se debe principalmente a que estas áreas tienen los mismos objetivos: satisfacer a los clientes y crecer rentablemente las ventas, pero cada una con aportes diferentes:

  • Compras: su reto es satisfacer al cliente con el producto, el precio y la promoción que lo atraiga sobre la competencia.
  • Reabastecimiento: el reto es garantizar que un producto esté siempre disponible en cantidades suficientes para no generar agotados. Además, debe velar por no generar excesos de inventarios que afecten la rentabilidad de la compañía.
  • Logística: el reto es satisfacer el cliente ubicando el producto en todos los canales y lugares que le ofrece a éste la compañía, de acuerdo con su estrategia.

En la práctica, esos retos mencionados para Reabastecimiento y para Logística son los que le agregan valor a la cadena de abastecimiento. Por lo tanto, mientras más se integren, más se facilitará su gestión interna y la de ambos con los proveedores.

¿Cuál puede ser entonces la separación de funciones entre Compras y Reabastecimiento?

Compras, se encarga de:

  • Definición del portafolio en equipo con el Área de Ventas.
  • Selección de proveedores
  • Negociaciones con los proveedores de precios y condiciones comerciales
  • Administración de la base de datos de SKUs, proveedores y condiciones, para uso de todas las aplicaciones de sistemas de la compañía
  • Calendario comercial y Estrategia promocional: en equipo con otras áreas de ventas o comerciales
  • Estrategia de precios

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Reabastecimiento se encarga de:

  • La recompra o pedido de repetición
  • Acordar con Logística y comunicarlo al Comprador para que negocie con los proveedores las variables y parámetros que son claves para los modelos de demanda y formulación de pedidos. Estos son: lead time, frecuencia de pedido, empaques, pedidos mínimos, agendamientos de entregas, acuerdos sobre devoluciones, averías, excesos, obsoletos, etc.
  • Los sitios de entrega, dependiendo de los canales de venta del retail y de la ubicación de los centros de distribución (CEDIS) o plantas del proveedor
  • Las modalidades de entrega: cross docking, para almacenamiento en CEDIS, para entrega directa en puntos de venta o a clientes, entre otros.
  • Acordar con Comercial/Ventas, y en equipo con Logística, todo lo relacionado con la atención a los puntos de venta y/o a los clientes, dependiendo del formato. Eso implica negociar: frecuencia de entrega y abastecimiento, lead time y empaques.

Ampliemos un poco lo más significativo de esa separación de funciones.

Definición del portafolio y administración de categorías:

  • Compras se encarga de definir el surtido, es decir, categorías, skus y proveedores para cada uno de los formatos y canales dispuestos para el cliente. Dependiendo de las políticas de la empresa, la definición del portafolio se hace en unión con Comercial, Ventas y Mercadeo.
  • La intensidad y profundidad del surtido es lo que diferencia un formato de otro, un canal de otro. Por ejemplo, un supermercado completo puede tener todas las categorías de alimentos y de aseo del hogar y de aseo personal para un portafolio de 10,000 skus. Mientras tanto, un hard discount que decida tener la misma empresa en su estrategia multiformato, suele tener casi todas las categorías, pero muy pocos skus y proveedores de cada una.
  • Adicionalmente, Compras se encarga de buscar nuevos productos para enriquecer el portafolio de cada canal. A la vez, está recibiendo permanentemente ofrecimientos de nuevos productos de los proveedores actuales y el ofrecimiento de nuevos proveedores.

La formulación de pedidos para productos nuevos y la recompra de los existentes:

  • La hace Reabastecimiento.
  • Para los proveedores y productos nuevos negocia y acuerda las variables y parámetros anotados.

Una vez que un proveedor cierra los acuerdos con Compras sobre productos, precios, condiciones, promociones, y siempre y cuando su servicio sea plenamente satisfactorio, el contacto lo tendrá Reabastecimiento y no Compras. El proveedor solo volverá a tener contacto con Compras cuando se presenten variaciones en el portafolio, en precios, condiciones o promociones.

KPIs que facilitan medir la gestión de Compras y Reabastecimiento como áreas separadas

KPIs claves para medir la gestión de Compras

  • Cumplimiento presupuestal de margen bruto o comercial
  • Cumplimiento presupuestal de ventas (conjunto con Comercial, Mercadeo y Ventas)
  • Cumplimiento presupuestal de rotación de inventarios (conjunto con Reabastecimiento y Comercial)
  • Cumplimiento de metas de número de SKUs y de proveedores activos.
  • Cumplimiento del nivel de servicio de los proveedores (conjunto con Reabastecimiento)

KPIs claves para medir la gestión de Reabastecimiento

  • Cumplimiento de metas de nivel de SKUs agotados
  • Cumplimiento de las metas del OTIF de los proveedores
  • Cumplimiento de las metas del OTIF en las entregas a clientes
  • Cumplimiento en las metas de rotación de inventarios (conjunto con Compras).

¿Cómo impacta a la omnicanalidad la separación de funciones de Compras y Reabastecimiento?

La omnicanalidad impone nuevos retos respecto a la atención del cliente, independientemente del canal de compra que haya utilizado. Compras, Ventas, Reabastecimiento y Logística tendrán que velar por garantizar tiempos y calidad que permitan ser competitivos en cada uno de los canales de venta.

Logística y Reabastecimiento tendrán que evaluar las redes de distribución idóneas para satisfacer las exigencias del cliente respecto a disponibilidad, velocidad y calidad en el servicio. Además, deben definir cómo desplegar el inventario en los nodos hacia los clústeres de clientes, sin que implique el crecimiento descontrolado de los gastos y de los inventarios.

Asimismo, con base en el análisis de costos de operación e impacto de los inventarios, Reabastecimiento y Logística guiarán a Compras y Ventas sobre el tamaño del portafolio y el lead time necesario para la omnicanalidad. Esto debe realizarse por regiones, sectores y categorías para garantizar que la competencia no pueda ofrecer una mayor cantidad de productos a menor velocidad rentablemente.

En definitiva, el creciente desarrollo tecnológico y la omnicanalidad demandan cada vez más que el reabastecimiento sea una actividad cada vez más cercana al área de Logística que de Compras. Esto considerando los beneficios operativos que puede traer esta integración.

Por: Luis Alberto Gil Bermúdez

Consultor en logística