Menú
Menú
Los costos de logística directa (empaque secundario y flete) representan el 8,5% de los ingresos netos totales de Avon. Frente a este escenario es imprescindible una gestión logística eficiente, especialmente en los negocios de venta directa donde la distribución es crucial para la supervivencia y la competitividad de las empresas.
El reto es mayor cuando el escenario logístico se desarrolla en Latinoamérica, región que se caracteriza por una infraestructura defectuosa, la alta dependencia al transporte unimodal, proveedores pequeños y dispersos y el bajo nivel de integración para la logística inversa. Es así como surge la necesidad de elaborar un método para definir los mejores criterios de embalaje con una visión de extremo a extremo, enlazando empaque interno y externo, proceso de fabricación, configuración de almacén, maximización de carga y costo-beneficio.
Por estos motivos en el 2013 nace en Latinoamérica el proyecto Out of the box (OBT) y que tiene como objetivo integrar todas las áreas de supply chain, desde el lanzamiento de los productos hasta la entrega al consumidor final, basados en el flujo de lanzamiento del producto ideal para la cadena de abastecimiento y utilizando estrategias que optimicen el consumo de embalajes y fletes, como la reutilización, armonización y logística de reversa.
La metodología OTB es apta para cualquier mercado y negocio, en donde es posible ver beneficios financieros, operacionales y ambientales. El desarrollo de cada uno de los proyectos que hacen parte del portafolio de OTB, alinea filosofías basadas en PMBOK® y Lean Six Sigma, siendo la combinación de estas dos, el pilar para desarrollar la metodología OTB.
El equipo del proyecto está comprendido por ingenieros establecidos en las oficinas de Brasil, México, Colombia y Argentina, los cuales interactúan directamente con más de 1.000 empleados internos y externos y son el canal entre proveedores y compañía. Además de todas las interacciones dentro de supply chain, el proyecto tiene participación directa de áreas tales como finanzas, TI y ventas y el vicepresidente de supply chain para América Latina como sponsor.
Por la complejidad y el alcance del proyecto, para dar un mejor entendimiento de la problemática el proyecto se dividió en tres olas (waves), en el gráfico 1 se detalla dicho alcance:
Avon cuenta con una lista de más de 7.000 SKU, de los cuales el 30% hacen parte de innovaciones. A partir de esto, para los productos que ya están en portafolio, el estado se evalúa mediante un exhaustivo proceso de selección logística y de embalaje. Por lo tanto, se inicia el desarrollo de un empaque ideal, utilizando herramientas (software) de ingeniería de empaque (TOPs® y Maxload®), considerando la integración total (productividad, ergonomía, generación de residuos, densidad de almacén, ocupación del vehículo y costos de operación).
Paralelamente, los nuevos lanzamientos toman en consideración las entradas requeridas al inicio del proceso, con respecto a los parámetros de embalaje, carga y almacenamiento óptimo. Basado en esto, el flujo ideal debe comenzar en marketing (creación), seguido por ingeniería y desarrollo de nuevos productos, ingeniería industrial, sourcing, planning, manufactura y logística con un eficiente ciclo de información de retroalimentación.
Basándose en las pautas del PMBOK® y a partir de un plan de manejo y seguido por una evaluación técnica, la ejecución se divide en cinco programas de acuerdo al alcance y las particularidades de cada proceso en la cadena de suministro:
Fabricación interna: flujo de productos cosméticos manufacturados en cuatroplantas propias en Latinoamérica y distribuido a los branchs (centros de distribución):
Programa B
Fabricación externa: flujo de productos provenientes de más de 20 proveedores (contracted manufacturing) que maquilan cosméticos Avon.
Programa C
Proveedores de componentes y materias primas: flujo de productos que llegan a las plantas y que se requieren para la producción de cosméticos tanto en plantas propias como maquiladas (contracted manufacturing):
Programa D
Hogar y moda: flujo de productos no cosméticos que llegan directamente a los centros de distribución (Branchs).
Programa E
Representantes: flujo de productos desde el Centro de Distribución hacia los distribuidores locales que entregan directamente a las representantes.
Entendiendo cada uno de los flujos de productos, en cada programa se ejecutaron los siguientes proyectos
Los materiales de empaque en este caso cajas y pallets que se envían desde las plantas con producto terminado, son retornados desde el centro de distribución (branchs), previo a una recolección desde las líneas de shipping, revisión de sus condiciones y embalaje de acuerdo a las condiciones establecidas por la planta.
Para obtener un mayor beneficio en almacenamiento, se realizó un reracking (remodulación) en los Almacenes Avon, de acuerdo a los nuevos estándares de paletizado y se crearon posiciones de media y cuarto de estiba debido a los saldos de estibas que se presentaban en los lotes de producción.
En particular se diseñaron las alturas de los pallets para acondicionar dobles niveles de estibas a la hora de cargar los camiones, esto permitió aprovechar en un 30% el volumen total de los trailers de los camiones.
Para asegurar que las acciones aporten los resultados esperados y sean eficientes, se utilizan los siguientes KPIs: densidad de almacén; movimiento total de pallets; porcentaje de ocupación de pallets y cajas. Además, cada proyecto tiene sus propios controles específicos y son supervisados por el equipo de OTB durante un año después de su implementación. Después de eso, se produce el traspaso para transformar el proyecto en la rutina diaria.
El principal impacto del proyecto OTB fue la reducción del 4,3% de los costos totales de la cadena de suministro a nivel LATAM. Más allá de los resultados financieros, OTB obtuvo también beneficios ambientales y en mejora de procesos. En Brasil, donde comenzó en 2013, el proyecto se encuentra en un estado más avanzado de implementación, es posible observar los resultados descritos en la Tabla 1.
| KPI | Resultados Acciones relacionadas | |
| Residuo de corrugados | -12% | Packing cubic rate optimization
Packing reuse |
| Residuo de Madera | -38% | Pallet elimination
Pallet reuse |
| Gasto de pallets rentados | -24% | Pallet elimination
Supplier integrated flow |
| Total de pallets generados | -14% | Packing and pallet cubic rate revision |
| Costo transporte/unidad (CM) | -50% | Packing revision
Freight optimization |
| Gasto total de transporte | -20% | Packing revision
Freight optimization Reverse freight (Supplier partnership) |
| Costo del corrugado/unidad (Manufactura) | -19% | Integrated bidding (ECT improvement)
Packing optimization Packing reuse |
| Ocupación de la caja | +20% | Packaging model and cubic rate revision |
| Ocupación del transporte | +30% | Packaging revision and double stack cargo implementation |
Teniendo en cuenta la reducción de residuos, se obtuvieron impactos positivos para el medio ambiente, una vez que el 70% de la carga entrante está integrada a un circuito de reutilización de pallets, generando una reducción drástica del consumo de madera. El restante 30% está en ejecución o no es aplicable (por ejemplo, carga internacional o volumen de proveedores menores). Por otra parte, la reducción del 14% del total de pallets movilizados por optimización del cubicaje, fue un gran facilitador para lograr este escenario.
La reducción de la generación de residuos corrugados también fue el resultado de la optimización de la tasa de cubicaje, permitiendo transportar la misma cantidad de unidades utilizando menos cajas, sin embargo existe una oportunidad de crecimiento en el proceso de reutilización de cajas, ya que sólo el 20% de la generación total cuenta con un flujo de logística inversa. Los beneficios por esta optimización también reflejaron impactos financieros, debido a la menor utilización de recursos y a una licitación integrada incluyendo todos los procesos productivos, dando una ventaja competitiva en la negociación con proveedores, incluso con un costo menor, hubo una mejora en la resistencia de caja (de 4,5 kgf / cm2 a 5,2 kgf / cm ^ {2}).
Por último y por consecuencia de la reducción de materiales de empaque, se obtuvo una mejora en la ocupación de todos los vehículos, reduciendo el número de fletes y gasto de transporte. Y como estrategia debido a que un gran porcentaje de los materiales de empaque retornaban a su origen, se consolidaron procesos de la logística inversa en colaboración con los proveedores, siempre utilizando el mismo vehículo y evitando vehículos vacíos en el circuito.
Los proyectos y metodología utilizada se pueden aplicar para todos los sectores y tipos de negocio, pero sigue siendo susceptible a muchas variables que pueden afectar la implementación debido al dinamismo empresarial.
Los resultados sólo se lograron a medida que OTB entendía profundamente los procesos de todas las áreas, desde mercadeo hasta supply chain y el mayor desafío es aplicarlo teniendo en cuenta las particularidades del mercado de venta directa, por su gran variedad de productos y su velocidad de innovación, lo que hace que el trabajo sea más desafiante.
El equipo de proyectos LATAM de OTB enfrentó muchas otras dificultades como la necesidad de cambios culturales, la adaptación a la infraestructura logística de cada país, la recopilación de bases de datos confiables, la influencia en las personas y la conciliación de las operaciones diarias con procesos innovadores.
