Gestión de Inventarios I (Primera entrega)

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Por: Diego Luis Saldarriaga R.
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@dsaldarriagar

Esta es la primera entrega del análisis que hace el Director de Zonalogística frente al manejo que se le debe dar a un factor tan importante como son los inventarios, puesto que un mal manejo de estos genera extra-costos que son altamente nocivos para cualquier empresa.

Principios para la Gestión de Demanda

El administrador de inventarios debe tener en cuenta los siguientes principios aplicados a la gestión de la demanda:

• Principio del Postponement: de acuerdo con Van Hoek (2001), postponement es un concepto en el cual algunas actividades de la cadena de suministro no se realizan hasta que se tengan en firme las órdenes de los clientes. Bowersox and Closs (1996) definen el postponement como la demora en el movimiento de los productos hasta que las órdenes de los clientes son recibidas (retrasando la determinación del tiempo útil). Es un concepto que busca mantener  el inventario lo más atrás de la cadena que se pueda; una compañía productora de prendas de vestir que se rige por la moda podría tener  inventarios de telas sin teñir, en vez de tener inventarios de telas de colores  (esto les permitirá ser utilizadas en diferentes estilos y colores, una vez se conozca la demanda con certeza).
• Principio de flexibilidad en la manufactura: la fabricación debe disponer de redundancia en todo momento. Un  artículo debería tener la opción de manufacturarse por varias líneas de producción, esto efectivamente requiere  inversiones pero mitiga los riesgos de no abastecer los bienes. 
• Principio del tiempo: los niveles de inventario son una función del tiempo; es importante tener en cuenta que los abastecimientos que son poco frecuentes (es decir con tiempos de producción elevados) exigen niveles de inventarios elevados. El tiempo de fabricación  debe ser aquel que garantice un trade off entre la eficiencia en la manufactura y el capital atado a los niveles de inventarios.  
• Alineación del sistema de distribución: la conexión entre la capacidad de producción y la de almacenamiento debe estar completamente alineada. No deberían ocurrir paros de máquinas por falta de espacios de almacenamiento.
• Principio de obsolescencia: ningún producto debería permanecer en  el sistema de intralogística después de seis meses sin ventas, aunque algunos tipos de artículos – como los repuestos – requieren una consideración especial.   
• Principio de control: según Goldratt (2004), control significa saber dónde están las cosas Vs. dónde deberían de estar y quién es el responsable de  las desviaciones existentes. Asimismo el control garantiza que se ejerza monitoreo y se obtengan los índices de productividad.
• Principio de capacidad: los ambientes de manufactura y de distribución deben – al menos – trabajar al 85% de su capacidad; un 15% de capacidad disponible es necesario y cuando este porcentaje se supere debe ordenarse más capacidad.
• Principio de las bases llenas: el inventario debe estar disponible en todas los nodos de la cadena y no sólo en algunas. Las bases llenas garantizan reducción de los lead times y suministros sincronizados y confiables.
• Principio de óptimos globales: toda decisión debe tomarse  con la conciencia de que no se buscan óptimos locales sino que el objetivo es lograr el óptimo rendimiento de todo el sistema.
• Complementariedad: la responsabilidad de la gestión de la demanda y de los inventarios  es de un equipo interdisciplinario compuesto por ventas, mercadeo, producción, finanzas y logística.

El pronóstico de ventas es una información crítica en la toma de decisiones de mercado y en otras áreas funcionales como producción, logística, finanzas y personal. Las predicciones deficientes pueden generar un excesivo inventario, reducciones costosas de precio -con el ánimo de disminuirlos-, pérdida de ventas, programas ineficientes de producción y planeación inadecuada del flujo de caja e inversiones de capital.

Sabemos que la demanda puede ser influenciada y distorsionada por los diferentes actores del mercado y además puede ser afectada por  variables tales como historia de ventas, pedidos a futuro,   días de fiesta, estacionalidades, indicadores económicos (inflación, crecimiento económico, devaluación etc.), factores de seguridad de un país y eventos de desabastecimiento;  todos estos factores actúan directamente y condicionan el comportamiento de la demanda, la cual no puede ser manejada pero sí influenciada por los departamentos de ventas y mercadeo  vía promociones, descuentos, lanzamiento de nuevos productos, concursos, presión a fuerza de ventas e incentivos a fuerza de ventas, etc. 

Un hecho que explica la  necesidad de los pronósticos es generado por  el “Efecto Látigo”. Según la definición aceptada por algunos autores como Lee (1997) y Chen (2000) este fenómeno es un aumento creciente en la incertidumbre de la demanda, transmitida por cada participante de la cadena a su inmediato antecesor. Esta situación se presenta porque las variaciones de los consumos deben ser cubiertas con ciertas protecciones de inventarios. Si nos adentramos en la cadena, cada eslabón de ésta – desde los suplidores hasta los detallistas – harán lo mismo para sopesar las variaciones en el consumo y en los tiempos de entrega y esto hace que existan muchos inventarios dentro de la cadena. 

Si se imagina una situación en donde todos los eslabones de la cadena saben exactamente qué requiere el consumidor final, el pronóstico perdería toda utilidad porque bastaría con reabastecer periódicamente ese consumo real, pero – debido al ruido que cada eslabón incorpora en la cadena – conocer el consumo real no es posible y allí aparece la  relevancia que tienen los inventarios; dicha relevancia sumada a la necesidad de suplir las órdenes de los clientes a tiempo y completas,  justifican la  necesidad de hacer pronósticos y esto conlleva a adoptar una serie de herramientas para tener niveles óptimos de inventarios.

Los resultados tangibles de este proceso son niveles de inventarios y niveles de servicio… Es hora entonces de tratar el  concepto de la gestión de los stocks.

La Gestión de Stocks

Muchas veces el único camino que las organizaciones encuentran para “solucionar” sus problemas de agotados es tener altos niveles de inventarios. Esconderse detrás de altas inversiones en stocks es una salida fácil pero no es realmente una solución productiva porque es solapar y esconder los problemas detrás del desperdicio que representan altos  niveles de inventarios.

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Por los hechos descritos  anteriormente la gestión de los stocks se convierte en uno de los temas más críticos e importantes de tratar en las empresas. Puede decirse también que es un problema u oportunidad que no escapa a ningún tipo de organización (llámese un negocio industrial, comercial, de servicios, de bienes de capital, agropecuario, minero e inclusive la tienda de la esquina) siempre deberán lidiar con algún tipo de inventario de materias primas, componentes, productos terminados o suministros. Este es realmente un reto logístico de envergadura.

Prácticamente en cualquier tipo de empresa los inventarios existen básicamente porque los puntos de consumo están lejos de los puntos de producción y porque el tiempo de tolerancia del cliente es menor que el tiempo de reabastecimiento; existen  cinco  elementos que  inciden directamente  en la cantidad de inventario necesario en el sistema de distribución: la demanda,  la incertidumbre de la demanda (esas fluctuaciones permanentes de los datos de consumo que a veces se vuelven impredecibles), los tiempos de entrega, las fluctuaciones aleatorias de los tiempos de entrega o de reposición o Lead Time  y el nivel de servicio deseado. En el entorno de la dinámica comercial,  la demanda y el abastecimiento siempre están desfasados y es por esto que las empresas deben tener inventarios; cabe agregar que la capacidad de producción, la demanda de los clientes y los tiempos de entrega de los consumidores están desfasados porque normalmente estos no puede esperar tiempo indefinido para recibir una entrega de producto.

Es pertinente la pregunta ¿Cuál de esos elementos tiene mayor incidencia en el nivel de inventarios? La respuesta es el tiempo de reabastecimiento porque mientras más largo sea este tiempo, mayor variabilidad habrá en el consumo. Además  un tiempo de entrega largo  genera posibilidad de faltantes y menos oportunidad de corregirlos en el tiempo de abastecimiento generando a su vez más variabilidad en la demanda. Por el contrario, un tiempo de abastecimiento corto da la oportunidad de hacer correcciones más rápidamente ajustando la atención de los pedidos a la demanda de los clientes. Si se tiene una situación particular en donde el  tiempo de entrega sea de horas,  las demás desviaciones estudiadas no existirán. 

Al incrementarse el tiempo de reabastecimiento crece casi de manera exponencial la necesidad de inventario, por ello – debido al fuerte impacto del tiempo de reabastecimiento en los niveles de inventarios – se debe  tratar prioritariamente de reducirlo al máximo.

Pero ¿De qué tiempos está realmente compuesto el tiempo de reabastecimiento? Es la suma del tiempo de reorden, el tiempo de producción y el tiempo de transporte. En la Figura No.1.1 se esquematiza cada uno de los tiempos mencionados.

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Figura No. 1.1
Composición del Tiempo de Entrega

 

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Si la orientación es dedicarse a gestionar el tiempo de reabastecimiento (recordemos  que éste a su vez es el que más impacta los volúmenes de inventario) se debe trabajar intensamente en los tres tiempos que lo componen, aunque  eso signifique un trabajo arduo con proveedores externos o agentes de la cadena que no estén bajo nuestro control. En términos generales un menor tiempo de reabastecimiento significa mayor agilidad a los cambios en la demanda, evitando la necesidad de generar pronósticos, previniendo agotados y menor inventario y reduciendo el riesgo de obsolescencia y altas inversiones.

En la Figura No.1.2 se puede observar cómo la reducción de los tiempos de reabastecimiento trae significativas disminuciones en los niveles de inventarios. 

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Figura No.1.2 

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Impacto de la Reducción del Tiempo de Entrega 

Con relación a los agotados, no es menos impactante que la reducción de los tiempos de reabastecimiento. Considere la siguiente secuencia de hechos: si usted es el dueño de un supermercado de barrio y su proveedor le hace entregas  de sus pedidos cada mes, cualquier cambio positivo y súbito de la demanda lo dejará expuesto a un quiebre de inventarios; ahora suponga que al día 21 se le agotan sus existencias, esto quiere decir que desde el día 22 cualquier cliente que desee comprar ese producto no lo encontrará y deberá abandonar su local e ir a otro donde si exista o comprará la competencia. Si usted – como dueño de ese supermercado – en conjunto con su proveedor – toma la decisión de que las entregas ahora no serán cada 30 días sino cada 21 días, la posibilidad de que se le agote las existencias se reducirá pues el tiempo de reabastecimiento es más reducido (en todo caso será menor a los 7 días del proceso anterior). Si de nuevo acuerdan que sus entregas ahora sean cada 15 días y luego cada semana y luego tres veces a la semana para por último dejar entregas diarias, es evidente que la posibilidad de que usted esté agotado se reduce a una pocas horas en el día (mientras llega el pedido, que es diario) y no como sucedía anteriormente que debía esperar un mes a recibir su resurtido (ver Figura No.1.3).

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Figura No.1.3
Impacto de la Reducción del Tiempo de Entrega en los Agotados y en la Cantidad de Pedido Q

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De esta manera queda demostrado con tiempos de entrega elevados  no se está haciendo bien la tarea. Se ve claramente que se encuentra muy cómodo escudarse  tras altos niveles de inventarios que llegan a volverse  letales para las organizaciones. Expliquemos esto desde otro  punto de vista.

Supongamos que LACSE S.A. (productora de artículos de plástico para el hogar) tiene en la actualidad 60 días de cobertura de stocks (muy probablemente el lector conoce muchas empresas con más de 60 días de cobertura de stocks en nuestra actualidad). Hoy es lunes y  LACSE S.A. se encuentra trabajado normalmente en todas sus líneas de producción y cualquier unidad de producto que haga  hoy deberá guardarse por  dos meses (ya se dijo que tiene  60 días de cobertura de sus inventarios). Ese mismo día deben asignar a los artículos todos los costos de producción, de los cuales  la mano de obra debe pagarse al menos una vez cada 15 días y los  demás – como  empaques, maquinaria e insumos como agua, energía y fluidos industriales, etc. –  son entregados por proveedores que requieren de sus pagos generalmente cada mes;  la empresa invierte ese lunes unos recursos para manufacturar un producto que sólo va a vender dentro de dos meses y que en el mejor de los casos recogerá su cobro hasta dos meses después. También – en el escenario más óptimo – la compañía invierte hoy en manufacturar un producto y  sólo  recibirá el resultado de su venta dentro de cuatro meses y durante esos cuatro meses ¿Con qué se financian las operaciones? Es una pregunta que sería interesante responder. 

Con un desfase en los flujos de efectivo muy seguramente LACSE S.A tendrá muchos problemas financieros, obviamente causados por su política de tener altos inventarios y que tendrá que financiar con préstamos bancarios o préstamos externos.

En la próxima entrega se continuará con las definiciones de inventarios y la utilidad de tener stock.

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