Esquemas colaborativos en la logística

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Con esta frase del director de GS1 Colombia, Rafael Flórez: “La colaboración produce resultados”, el autor quiere significar la importancia del trabajo conjunto entre clientes y proveedores, para hacer más competitivas y efectivas las cadenas de valor, focalizándose en satisfacer las expectativas del consumidor de hoy. Veamos cómo ha sido el desarrollo de estos esquemas colaborativos durante los últimos 50 años.

Los antecedentes

Hoy en día nadie, por muy innovador o visionario que sea esa persona, puede negar la importancia que reviste para el correcto desempeño de las cadenas de abastecimiento, el que se tengan diferentes esquemas colaborativos entre los clientes y su proveedores, los cuales son derivación natural de la ganancia mutua de confianza en la efectividad de los procesos que cada una de las partes, en primera instancia y también, en la transparencia ética que tienen los actos de las personas que intervienen en dichos procesos.

Para hablar de colaboración, tenemos que remitirnos a comienzos de los años 60, en los cuales y luego de la recesión mundial presentada a nivel económico y con gran impacto sobre la industria, los procesos de manufactura empezaron a desarrollarse aceleradamente buscando poder atender la demanda cautiva que este nuevo entorno presentaba. Las Cadenas de abastecimiento se encontraban sobredemandadas y su focalización residía en producir de manera rápida y eficiente, para pasar a la fase de despacho en grandes volúmenes a los mercados respectivos. Es así, como lo anterior condujo a la sistematización de los flujos de información de los procesos de manufactura, creándose las primeras aplicaciones (software) para la planeación de requerimientos de materiales (MRP).

La evolución de las soluciones enfocadas a satisfacer necesidades internas de información transaccional comenzó con los llamados MRP (1960-1970); los MRP II (1980) hasta llegar a los ERP (1990); El ERP es una tecnología adaptiva, cuya adopción se va realizando en forma incremental. Es un enfoque estructurado cuyo principal objetivo es optimizar internamente la cadena de valor. Lo que realmente hace es organizar, codificar y estandarizar los datos y los procesos internos de una organización.

No obstante de este “salto” en tecnología, las estadísticas demostraron que el 70% de las implantaciones de ERP, ya sea desarrollando la solución internamente o adquiriendo el software a un proveedor especializado, fallaron en cumplir con los objetivos corporativos de contar con mejor información; los clientes querían tener mayor visibilidad de los inventarios a lo largo de la cadena de suministros, surgiendo en Europa en la década de los años 70, una iniciativa llamada “Quick Response” (Respuesta Rápida), la cual buscaba además de despachar rápidamente los pedidos de los clientes, brindarles una respuesta oportuna y confiable a la muy tradicional pregunta que se hace a los responsables de las áreas de servicio al Cliente: “¿ Dónde está mi pedido y cuándo me llega?”.

El Quick Response o QR, es una estrategia de reducción de tiempos de respuesta que ofrece una compañía dentro de toda la organización, tanto a nivel interno como externo, es decir que desde el punto de vista del cliente, o sea lo externo, el QR significa responder a las necesidades de ese comprador a través de un rápido diseño y fabricación de productos, a la medida de sus necesidades.

En cuanto a lo interno y a las operaciones propias de una empresa, el QR se centra en la reducción de los tiempos de respuesta para todas las tareas dentro de la organización. Un ejemplo de tiempos de respuesta es cuando al momento de aprobar y poner en práctica un cambio de ingeniería o el plazo para emitir un pedido de compra a un proveedor, en donde por lo general, tales tiempos de respuesta no son percibidos directamente por el cliente. Sin embargo, estos procedimientos tendrán una mejora gracias al QR y estos tiempos internos revierten en una mejor calidad, menores costos y, por supuesto, una respuesta más rápida para el cliente.

Estos cambios en las condiciones del mercado, representaron en los años 80, la apertura de fronteras económicas, que buscaban facilitar el acceso a proveedores de cualquier parte del mundo y sobre todo, porque aparece un consumidor con gustos diferentes a los que se tenían antes, que empieza a familiarizarse con la tecnología, que aprovecha la masificación de los computadores de uso personal en las casas y por ende el acceso al internet. En este nuevo escenario nos encontramos con un “nuevo consumidor”, quien por tener acceso a toda la información de la red global, se torna en un consumidor más exigente, más conocedor y que quiere tener posibilidad de adquirir los productos que están de moda en Estadios Unidos o en Europa.

Es ahí entonces, en este nuevo escenario comercial, que se desarrolla el ECR – Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor), a partir de iniciativas privadas en Estados Unidos, lideradas por el FMI – Food Marketing Institute, las cuales encuentran eco en los grandes “retailers” o comerciantes como Wal-Mart y grandes productores o industriales como Procter & Gamble; la idea central del ECR es encontrar aquellas actividades superfluas, filtradas dentro de los procesos del SCM, las cuales generaban extra – costos y por ende hacían más dispendiosa la atención de los clientes; ej. Las filas de camiones que esperan ser descargados en los puntos de recibo de las tiendas o en los CEDIS – Centros de Distribución, lo cual una vez logrado no aseguraba que dicha mercancía fuera surtida en el menor tiempo posible en las góndolas de las tiendas, surtiendo la inmensa cantidad de agotados que se presentaban a diario en los puntos de venta. En una próxima edición, profundizaremos sobre las extraordinarias bondades que tienen las herramientas ECR, para el mejoramiento del nivel de servicio y de las relaciones con los Clientes.

Acotación: Este dato de agotados en el punto de venta, no es que sea muy diferente hoy en día, cuando vemos que más del 8% de los productos líderes de categoría, presentan desabastecimiento en las Góndolas de los supermercados.

Pero una evolución conduce a otra y es así como observamos desde los años 90 hasta la fecha, que ya no basta con tener alineados y controlados los proceso básicos de reabastecimiento de las cadenas de valor, sino que, en vista de que ya se cuenta con proveedores altamente confiables, con quienes se ha venido trabajando durante varios años la solución a las diferentes problemáticas logísticas, se les da la oportunidad mediante el CPFR – Colaborative Planning Forcast Replenishment, de participar en la elaboración de los planes de reabastecimiento; es decir que ambos, cliente y proveedor, trabajan de manera conjunta, por mejorar el nivel de servicio y la productividad, planean y programan el resurtido necesario a la demanda potencial del negocio, buscado minimizar los agotados y por supuesto, minimizando los excesos de inventarios.

La colaboración produce resultados

Con esta frase del Director de GS1 Colombia, Rafael Flórez, quiero significar luego de este recuento rápido de lo que ha pasado en los últimos cincuenta años con las relaciones Cliente – Proveedor, que si queremos tener cadenas de Valor efectivas, competitivas y sobre todo, volcadas a satisfacer lo que ese consumidor cambiante desea, es imposible que lo logremos a título individual. Hoy en día el mercado nos dice y exige mandatoriamente que “La competencia no sea entre empresas aisladas, sino entre cadenas de abastecimiento alineadas”, esto con el objetivo de aumentar las ventajas competitivas del negocio, frente a una competencia, cada vez más depredadora que llega sorpresivamente de “cualquier rincón del mundo”. Un ejemplo sencillo es el de Vietnam, quien está invadiendo Colombia con un pescado de rio llamado “basa” y que está disputando el mercado internacional de café con calidades bastante económicas y de buena calidad. Esto contrasta significativamente con lo que pasa en el mundo real al respecto, un estudio sobre la importancia de la colaboración elaborado por Deloitte Consulting determinó lo siguiente: Para el 26% de los entrevistados era muy importante la colaboración, 31% la consideró solamente importante, mientras que 29% piensan que la colaboración es de alguna importancia y para el 14% no es importante; es decir, que aún falta desarrollar y asumir un compromiso mucho mayor con esta coyuntura tan importante en el mundo de los negocios.

Pero es a la Logística y a los responsables de su ejecución, a quienes les corresponde lograr ese cambio acelerado, revirtiendo las cifras expresadas en el estudio mencionado en el párrafo anterior; la colaboración no es intrínsecamente estratégica, es una práctica o herramienta disruptiva que cambia la forma como viven las personas y operan las organizaciones. Por ello, partiendo en primera instancia que la cadena de suministro involucra materia prima, ensambles, productos terminados, órdenes de compra, pagos, alertas, avisos de despacho, facturas y que además, trabaja 24 horas diarias los siete días de la semana, debemos entender las necesidades que en el mercado actual impulsan la colaboración a su interior, entre las cuales podemos destacar:

  • Mejorar el desempeño de la cadena de suministros, permitiendo mayor visibilidad de la señal de demanda en tiempo real, la cual nos indique la necesidad real de tener movimiento de inventarios a lo largo de ella.
  • Incrementar la lealtad de los clientes, a través de una mejor respuesta en la prestación del servicio y la adaptación de los productos. En la actualidad logística se mueve bajo el concepto de que si el consumidor tiene una necesidad, esa necesidad pasa hasta al proveedor quien proporciona las partes o materia prima para poder producir e involucra al distribuidor/detallista, transportadores y la información respectiva (pronósticos, horarios, disponibilidad, evaluación).
  • Reducir el ciclo del desarrollo de productos innovadores y competitivos, compartiendo información entre las áreas internas y con los Clientes – Proveedores; dada las exigencias del consumidor moderno, sobre que estos productos tengan mayor “servicialidad” (Ej. Los teléfonos), lo cual de no cumplirse oportunamente, acorta su tiempo de vida útil.
  • Mayor velocidad y flexibilidad en la cadena de suministros, disminuyendo inventarios e incrementando productividad.
  • Mayor presión de la competencia global, por precios bajos, sin detrimento de la calidad y el servicio.
  • Mayor cercanía al consumidor mediante los nuevos canales de distribución y sobre todo por medio del omnicanal con su foco en una” experiencia agradable de compra”.
  • Incremento exponencial del e-business, para mejorar significativamente el desempeño organizacional, estrechando las relaciones entre las empresas, sus clientes y proveedores. Para ello, el e-business debe estar muy fuertemente apalancado en tecnología que soporte los procesos y el gran reto de la “customizacion” de servicios logísticos en la medida óptima para nichos específicos del mercado, representados estos en “pedidos completos, empaque adecuado, tiempo de entrega oportuno y respaldo seguro”.

Para que la “Colaboración produzca resultados”, Según Pittiglio Rabin Todd & McGrath – PRTM (filial de PWC), se deben mapear en las organizaciones las principales oportunidades que la logística tiene hoy en día:

Incrementar

  1. Exactitud del pronóstico del 25-80%.
  2. Productividad en el 30%.
  3. Margen de utilidad del 5-10%.

Disminuir

  1. Costos de inventario del 25-60%.
  2. Tiempos de entrega del 30-50%.
  3. Costos totales de cadena logística del 25-50%. 

Conclusión

El proceso colaborativo cliente – proveedor, lo que hace es que permite a los actores poder intervenir los procesos de una forma eficaz y en tiempo real; ser verdaderamente visionarios; convertirse en innovadores y volcar toda la empresa al servicio al cliente “One to One”. Para ello, es preciso extender la automatización a través de toda la cadena de suministro, mediante el e-business (conectado en línea desde proveedores, pasando por la compañía y hasta los clientes finales).

La colaboración produce resultados inmediatos en temas como desarrollo de productos nuevos, la planeación y pronóstico de demanda, así como la eficiencia en los procesos de compras, permitiendo llevar una análisis de gastos, productividad de la compra y desempeño de proveedores. Igualmente, se logran resultados inmediatos en una manufactura eficiente a través de la colaboración entre proveedores, subcontratistas, etc., mejores procesos de entrega a través de la administración de transportes y trazabilidad de órdenes de compra. 

Jose Iván Granada

Director Zonalogística

Consultor en logística integral