El diagnóstico logístico. Parte V

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Entender la complejidad de cada negocio, es tal vez uno de los elementos más retadores y a los que se le debe prestar mayor atención por parte de un consultor al momento de abordar un proceso de diagnóstico logístico, debido a que el éxito del proyecto estará sujeto al nivel de interiorización de la problemática de cada negocio en particular y de ésta depende la calidad de los resultados.

En algunos casos los consultores mismos no alcanzan a entender la problemática con el nivel de profundidad necesario, lo que termina en resultados por debajo de las expectativas del consultor y de la compañía que lo contrata.

Lo anterior representa una ventaja significativa a los responsables de los procesos logísticos sobre los consultores, pues los primeros son los que conocen la problemática real de su negocio, las causas de los problemas y en un alto porcentaje las soluciones mismas o una buena aproximación a éstas.  Partiendo de esta premisa, tiene mayores probabilidades de hacer un mejor diagnóstico el responsable propiamente del proceso sí tiene la intención real de mejorar el proceso (o la presión de la dirección) y utiliza las herramientas adecuadas para focalizar los esfuerzos.

En la cuarta entrega de “El diagnóstico logístico”, se mencionaban algunos análisis necesarios para desarrollar un análisis que nos permita ahondar en los resultados hacia el corto, mediano y largo plazo. Para la realización de dichos análisis se presentaron las siguientes herramientas, utilizando como ejemplo el proceso de transporte internacional: 

  • Posicionamiento global y algunas de las mejores prácticas.
  • Búsqueda de la mejora a través del benchmarking, referenciación y establecimiento de metas.
  • Priorización de acuerdo a la complejidad, al impacto, urgencia e inversiones.
  • Selección de las herramientas necesarias para la mejora.
  • Desarrollo del sistema de monitoreo y control de desempeño.

En esta entrega se abordará el tema de la priorización, un tema tan importante que no sólo sirve para un proceso de diagnóstico, sino para entender e identificar las palancas fundamentales (problemas a ser resueltos) que afectan el comportamiento de cualquier sistema, que en el caso que nos interesa, puede ser el proceso de almacenamiento, transporte, servicio al cliente, abastecimiento y planeación de inventarios.  

Para identificar las causas de los problemas y llegar al problema medular o el que origina la mayor parte de los problemas, existen una amplitud de metodologías cualitativas y cuantitativas, en donde las más destacadas son:

 Cualitativas

  • Diagrama de espina de pescado (Diagrama de Ishikawa)[1]
  • Lluvia de ideas[2]
  • Métodos Delphi
  • Nubes de solución de conflictos (TOC)[3]

 Cuantitativas

  • Seis Sigma[4]
  • Control estadístico de la calidad[5]
  • Lean Manufacturing – Logistics
  • Simulación de sistemas discreto[6]
  • Dinámica de sistemas (diagramas causales)[7]

Debido al aporte que da cada una de las herramientas al entendimiento y soluciones de problemas, el análisis causal es tal vez una de las mejores herramientas para entender de manera integral cualquier problema, considerando una mezcla entre lo cualitativo y lo cuantitativo, presentando de una manera muy simple la complejidad inherente a los problemas. Los análisis causales aportan mayor valor a la solución de problemas porque no solo identifica las causas de estos, sino que al mismo tiempo presenta estos problemas como causa de otros.

En otras palabras, estos diagramas son una herramienta cuyo objetivo es determinar las relaciones de causa y efecto que se presentan entre los diferentes problemas, de tal forma que se pueda articular un modelo para identificar las dependencias entre ellos.  La relación de causalidad gráficamente se determina cuando una flecha sale de un cuadro (problema) y llega a otro, lo cual indica que el primero es una causa del segundo. Por ejemplo, si se considera un problema como la alta ocupación del centro de distribución, se puede determinar que igualmente afecta otros problemas como la baja confiabilidad del inventario, los excesivos recorridos, mal estado de la estantería, áreas limitadas de recibo y áreas limitadas de picking[8], es decir, el problema de ocupación es la causa de otros problemas, pero a su vez es generada por otros problemas como capex limitado o nulo, baja altura de los pallets y el ciclo de ventas.  El gráfico 1 representa el diagrama de causalidad del listado de problemas presentado anteriormente.

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Gráfico 1. Relaciones de causalidad de los problemas almacenamiento.

Dada la cantidad de relaciones que se presentan, conviene determinar por dónde empezar debido a que el lector podría confundirse con mapas muy extensos. Para esto, una regla simple es determinar los problemas de los cuales salen el mayor número de flechas, que podría interpretarse como la dificultad que más problemas está generando. 

El gráfico 2 presenta resaltados de dichos problemas (donde más flechas salen), de los cuales se pueden inferir 10 problemas que deben ser atendidos por la administración, para generar el mayor impacto en la baja productividad de almacenamiento. Dichos problemas son alta ocupación, falta de un layout adecuado, baja confiabilidad de los equipos, errores en los manejos de lotes, baja remuneración del personal, nivel de educación del personal de supervisión, equipos de almacenamiento viejos, restricciones del WMS, capex limitado o nulo y condiciones especiales de clientes.

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Gráfico 2.  Relaciones de causalidad de las principales causas de la baja productividad de almacenamiento.

Consecuentemente un trabajo ordenado y sistemático sobre esas 10 principales causas, ayudarían a reducir la complejidad de los problemas, dejando dificultades relativamente de menor impacto como los que se muestran en el gráfico 3, que ilustra las mismas relaciones de causalidad una vez eliminadas las 10 causas principales de la baja productividad de almacenamiento.

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Gráfico 3. Relaciones de causalidad con la eliminación de las 10 principales causas de los problemas de baja productividad de almacenamiento.

En conclusión, la metodología de análisis causal permite determinar los problemas más relevantes que afectan los resultados, de tal forma que el enfoque en pocas acciones (problemas medulares) genera un impacto mayor en todo el proceso. En resumen, es un tema de priorización inteligente. 

La ausencia de este tipo de análisis representa la pérdida de esfuerzos por parte de la administración (tiempo y dinero), buscando resolver con el mismo nivel de importancia cada uno de los problemas o limitantes del proceso.

Por: William Marín Marín

Director de Transporte y Comercio Exterior Grupo Familia

 

Referencias bibliográficas:

[1] El control total de la calidad. Gómez Saavedra. Primera edición. Página 204
[2] Control estadístico de la calidad y seis sigmas.  Gutierrez Pulido y De la Vara Salazar. Segunda Edición. Capítulo 6. Página 159
[3] Production the toc way. Revised Edition. Goldrat. Página 84.
[4] Control estadístico de la calidad y seis sigmas.  Gutierrez Pulido y De la Vara Salazar. Segunda Edición. Capítulo 15
[5] Control estadístico de la calidad y seis sigmas.  Gutierrez Pulido y De la Vara Salazar. Segunda Edición. Capítulo 6
[6] Investigación de operaciones.  Winston. Segunda Edición. Página 1189
[7] http://www.dinamica-de-sistemas.com/libros/diagrama_forrester.htm
[8] Listado de problemas de almacenamiento tomado de Diseño, optimización y gerencia de Centros de Distribución. Saldarriaga R. Segunda edición. Página 221