El diagnóstico logístico. Parte IV

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Diagnosticar el desempeño logístico de las compañías es tal vez una de las principales funciones de los responsables de las operaciones logísticas, especialmente cuando se tiene una orientación a la mejora continua, a la innovación en los procesos y servicios, a la eficiencia operacional y a la reducción de desperdicios en la cadena de suministro. 

 

El diagnóstico logístico es un asunto sencillo pero poderoso, que consiste en identificar el estado actual de los procesos y los resultados (indicadores), de tal forma que se puedan definir las acciones necesarias que hacen mejorar el desempeño de los procesos.

 Tradicionalmente los diagnósticos han sido desarrollados por expertos asesores, quiénes a través de la experiencia y los conocimientos de los procesos logísticos, hacen recomendaciones generales y, en el mejor de los casos, participan en la implementación de sus propias recomendaciones, con un alcance específico tipo proyectos (con un inicio, un fin y unos entregables acordados).   

 (Lea: El diagnóstico logístico. Parte I)

 Este artículo es el cuarto de una serie de entregables que busca que los propios responsables del proceso logístico, ya sea de toda la cadena o de un proceso específico, como el de almacenamiento o planeación de demanda, por citar algunos ejemplos, puedan desarrollar su propio diagnóstico, y lo más importante, puedan plantear acciones concretas que se convierten en la planeación estratégica para llevar el proceso a un nivel superior.

Existen muchas formas de hacer un diagnóstico logístico, algunos académicos plantean que lo más importante es evaluar el proceso comparándolo con las mejores prácticas, debido a que éstas garantizan los mejores resultados a largo plazo, sin embargo, la alta gerencia y los accionistas quieren resultados inmediatos que se puedan evidenciar en los informes financieros de las compañías. Con lo anterior se quiere decir que existen al menos dos formas de diagnosticar el desempeño logístico; a través de la evaluación de las mejores prácticas y a través de los indicadores (benchmarking).

En ediciones anteriores se abordaron los procesos logísticos de administración de la demanda, planeación de la producción, planeación de materiales, planeación de la distribución, transporte, almacenamiento y servicio al cliente. En esta edición se abordará algunos procesos asociados al transporte internacional.

Posicionamiento global del proceso y mejores prácticas

La descripción de los procesos va desde 1 hasta 5, donde 1 significa el nivel más bajo del proceso actual, comparado con la mejor práctica que es marcada con un valor de 5. El lector podrá identificar dentro de la descripción de cada práctica el nivel que más se parece a su realidad para luego identificar los procesos que debe fortalecer.

 (Lea: El diagnóstico logístico. Parte II)

Por ejemplo, luego de evaluar el nivel de mejores prácticas, el responsable del proceso podría crear gráficos como los que se presentan a continuación, que le permite focalizar los esfuerzos en los procesos críticos. Los siguientes gráficos son ejemplos de lo que se podría hacer con el diagnóstico global.

grafico-transporteDel gráfico de diagnóstico de transporte internacional se puede inferir que los procesos que mayor grado de distancia tienen con relación a la mejor práctica son los de optimización del costo, optimización del tiempo y sistemas de información. Estará dentro de la estrategia de cada compañía determinar donde focaliza los esfuerzos. Algo importante del diagnóstico es que, por ejemplo, en este caso se evidencia que los costos y los tiempos están lejos de ser el referente del mercado y se debería focalizar la gestión del transporte internacional en esos dos componentes que son pilares fundamentales de cualquier proceso logístico de alto desempeño.

 

 

 

Logística internacional

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Búsqueda de la mejora a través del benchmarking, referenciación y establecimiento de metas

 Como se dijo anteriormente, el benchmarking y el establecimiento de metas es la parte cuantitativa que evalúa los resultados que afectan directamente los estados financieros y las operaciones.  A continuación, se presenta un ejemplo de drivers de transporte internacional y de aduanas, que puede ser desarrollado por el responsable de los procesos, para identificar las diferencias entre sus resultados y los del mercado (puede ser su competencia, el sector, la industria, entre otros).

(Lea: El diagnóstico logístico. Parte III)

Logística internacional

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Es importante mencionar que compararse puede ser dispendioso, y en ocasiones no preciso; la imprecisión se refiere a que se debería buscar indicadores de la misma industria, igual país, igual tamaño para que las comparaciones sean realistas y retadoras. No sería muy útil que una empresa en la India se compare con una empresa en EE.UU, aunque sean de la misma industria y de igual tamaño. Para detallar todos los elementos que pueden intervenir en que un indicador sea muy diferente a otro, consulte Saldarriaga 2012[1]

Priorización de acuerdo a la complejidad, al impacto, urgencia e inversiones

En este caso, las oportunidades evidenciadas en los procesos de optimización de costos y de tiempos del análisis global, coinciden con una baja competitividad en los resultados económicos y de tiempos evidenciados en el benchmarking. 

Las mayores oportunidades en la optimización de costos están relacionadas con los fletes en las rutas internacionales 1 y 2 (USD 2,400/contenedor vs USD 1,200 que es el mercado).

Desde el punto de vista de tiempos, las mayores oportunidades están en la ruta internacional 2 y 4 que tienen tiempos superiores 5 y 9 días respectivamente.  

 Selección de las herramientas necesarias para la mejora

En este caso las herramientas para la mejora son el Benchmarking que permite identificar el mejor desempeño de la industria. Específicamente para Transporte Internacional existen herramientas de referenciación de fletes entre orígenes y destinos, entre las cuales se destaca una denominada Xeneta[2], que puede ser útil en algunos tráficos internacionales, aunque no se encuentran todas las rutas de América.

 Igualmente se hace necesario considerar la gestión por procesos como herramienta para evaluar y determinar que se cuenta con el equipo competente, la cantidad adecuada de personas, y la asignación de responsabilidades para realizar estas evaluaciones de manera sistemática, debido a que el diagnóstico debe ser un proceso sistemático y no un ejercicio puntual.

Desarrollo del sistema de monitoreo y control de desempeño

Se propone que estas metas, que fueron definidas de manera objetiva a través de la metodología de diagnóstico, puedan ser llevadas a un modelo de Cuadro de Mando Integral o BSC[3] (por sus siglas en Inglés), de tal manera que haga parte de los indicadores del proceso de comercio exterior, se mida la evaluación al menos de manera de mensual y esté atado a la compensación variable del equipo (si se tiene). No se profundiza ampliamente en este aspecto porque excede el alcance del artículo, sin embargo, se recomienda ampliamente la revisión de la bibliografía de Balanced Score Card, para alinear los indicadores de proceso con la estrategia de la Compañía.

 

 Referencias bibliográficas

[1] Saldarriaga Restrepo Diego Luis.  Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de Distribución. Primera Edición – 2012.   Página 334.

[2] https://www.xeneta.com/

[3] http://www.iembs.com/alumni/tuto/El-cuadro-de-mando-integral