El adiós a los indicadores de gestión: ¿Cómo ser un buen ejecutor y lograr sus metas?

El adiós a los indicadores de gestión: ¿Cómo ser un buen ejecutor y lograr sus metas?

“Lo más gratificante que puede existir es lograr una meta”

Por: Diego Luis Saldarriaga

Gerente de operaciones y logística del Grupo Familia

@dsaldarriagar

Entradilla: Todos tenemos metas y es obvio que queremos cumplirlas. De hecho, ya ponernos metas es una ventaja enorme que llevamos sobre los que ni siquiera las tienen y para lograrlas nos hemos basado en los indicadores…

Debemos ser conscientes que muchas veces la gestión se limita a revisar indicadores trasnochados sobre los cuales no podemos ya tener injerencia y no podemos volver sobre el mes pasado o sobre el año pasado para mejorar lo que ya pasó. Lo que sí podemos hacer es mirar qué acciones debemos tener para que esos indicadores sean mejores cuando los miremos ya con el retrovisor.

También son frecuentes las discusiones en los equipos directivos sobre los incumplimientos de las metas; se citan reuniones, que a veces se vuelven acaloradas, para revisar por qué no se da el cumplimiento de las ventas o por qué los niveles de servicio no se alcanzaron e incluso, por qué con la rotación de los inventarios no se logra la meta planteada. Si se piensa bien, dedicamos muchos esfuerzos en actividades por las que obtenemos poca o nula recompensa para la meta, y aunque eso suena ilógico, no nos dedicamos a pensar por qué o cómo cambiar ese curso de circunstancias y simplemente seguimos revisando los indicadores con el retrovisor, es decir, gestionando en reversa.

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Esto se debe a que no hemos podido encontrar las pocas acciones que realmente impacten. Seguramente algún fin de semana se nos han pinchado los neumáticos de nuestro vehículo en plena marcha de viaje al sitio de descanso y con los hijos a bordo, no queda más alternativa que meternos a la berma para proceder a cambiar la llanta, pero como no somos prácticos en esto (creo que se debe a que cada vez los neumáticos se pinchan menos, para alivio de muchos) nuestro hijo se apresura a ayudarnos, y analizando esa escena, es cuando aprendemos que a veces no usamos las herramientas adecuadas. Él, muy acomedido, saca el gato hidráulico, lo monta adecuadamente sobre el pavimento y uno de los ejes de la rueda; luego va y selecciona un destornillador para hacer palanca, sube y baja, hace esfuerzos mayúsculos, más de los habituales y el gato apenas logra subir el neumático un tanto que ni siquiera alcanza a despegarlo del pavimento. Ya sudoroso empieza a perder la compostura al ver que su meta de levantar la llanta no es lograda.

Es evidente que para que se dé la meta de levantar la llanta, se necesita una correlación positiva entre la palanca y el resultado, cosa que en el caso en mención no se está obteniendo, por lo tanto no es problema de la meta ni es problema del gato, es problema de la palanca que se está utilizando, pues un destornillador a todas luces no es la palanca que pueda hacer subir el gato a la velocidad adecuada y cuando usted persuade con tal observación a la persona que está ejecutando el proceso, él va y cambia la palanca, consigue hacerse a una más adecuada, empieza de nuevo la tarea y el gato empieza a subir a mayor velocidad, en comparación con el anterior esfuerzo.

Si la palanca está bien seleccionada, la correlación se hace evidente y el resultado sale a flote. Con las metas de logística, los gerentes responsables batallan arduamente y a manudo no logran resultados satisfactorios; se dedican a gestionar sobre unos indicadores que no mejoran por el hecho de haberlos colocado (esto puede suceder en un principio, pero luego de un periodo de estabilización un indicador no tiene la capacidad de mejorar por sí solo).

Se debe pasar entonces de indicadores de gestión a palancas tácticas, para que los resultados se logren y de esta manera cuando se aplique de manera adecuada, haga mover a la velocidad requerida el indicador hasta llevarlo al cumplimiento de una meta. De esta manera el indicador está subordinado a la palanca táctica y no al contrario. Cuando se encuentran las que impactan el indicador y se actúa sobre ella, los resultados saltan, por lo que la clave está entonces en saber encontrar las palancas adecuadas.

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El OTIF es uno de los indicadores más adecuados y tradicionales para medir el nivel de servicio dado a los clientes. Siendo un indicador clave de desempeño en las operaciones, ¿Qué acciones son necesarias para que el nivel de servicio (OTIF) de una compañía de manufactura suba?

Primero, es necesario entender que ese indicador proviene de una relación que es influenciada, tanto por el numerador como por el denominador y sobre cada uno podrá hacerse palanca. A continuación, se presenta la formulación de su cálculo para mejor comprensión.

Si como ejemplo se escoge el objetivo de lograr que el nivel OTIF mejore, se debe escoger entre las siguientes palancas (pueden existir muchas otras) las que verdaderamente son una palanca táctica y muchas veces estratégica.

• Depuración de la base de datos para hacer coincidir lo que el cliente pide con lo que se está ofreciendo.

• Mejorar el síndrome de fin de mes.

• Mejorar la capacidad de almacenamiento.

• Mejorar la calidad de la orden.

• Una herramienta para toma automática de pedidos.

• Mejorar la adherencia del plan de producción.

• Mantener un nivel de inventarios adecuado.

• Tener un plan de sincronización con las áreas (S&OP).

• Conseguir la cita de entrega una vez este confirmada la disponibilidad del vehículo.

Aún queda de tarea cómo definir esas palancas. La lógica de los pocos que tienen mucho y los muchos que tiene poco, ha sido aplicada a muchas situaciones y se denomina el Principio de Pareto[1], la ley de Pareto o distribución de Pareto, y más recientemente el principio 80/20. Esta ley nos puede dar un ayuda para definir adecuadamente qué palancas se deberían tocar para producir resultados satisfactorios.

Lo sorprendente de este aporte de Pareto, es que ese principio 80/20 se encuentra en los ámbitos distintos al económico. Podría decirse que puede aplicarse casi a cualquier situación y por ende se puede encontrar en cualquier parte, el 20% de los productos representan el 80% de las ventas; el 20% de los productos representan el 80% de las utilidades; el 20% de los clientes aportan el 80% de los beneficios, una pequeña parte de los procesos o productos representan la mayor parte de los problemas de un sistema; el 20% del esfuerzo representa el 80% de los resultados. Y en general el 80% de las consecuencias se deriva del 20% de las causas.

De esta manera es fácil concluir que casi en cualquier circunstancia, el 80% de mis problemas son el resultado de un 20% de causas o, por el contrario, que el 20% de unas causas explican el 80% de mi éxito.

De esta manera los enfoques operativos y de gestión deberían cambiar, si solo 20% de mis clientes generan el 80% de los beneficios, entonces más clientes no significan más ingresos, quizás el nuevo enfoque sería establecer una política de cuidado extremo y personalizado con ese 20% de clientes que ya existen, y de automatización de la atención para ese 80% de clientes que solo representan el 20% de los resultados y que seguramente demandan el 80% del tiempo, del esfuerzo y son los responsables del 80% de las quejas.

Es así como se podría hacer un ejercicio simple para hacer evidentes esas acciones que son verdaderas palancas. De esas, seleccione entonces unas pocas (20%) que el equipo crea que surtirán el mayor impacto en la meta. En Sean Covey et all[2], Las 4 Disciplinas de la Ejecución, se puede estudiar otra manera que los autores ofrecen para hacer evidentes las palancas, ellos plantean contrastar cada palanca con las siguientes dos características: es predictivo y se pueden influenciar.

Covey et all también plantea que muchas veces es la meta la que no está bien formulada y explica por qué los objetivos deben plantearse como “de X a Y en tal plazo”. Siguiendo sus enseñanzas nuestro objetivo debería plantearse de la siguiente manera: aumentar el nivel de servicio OTIF del 85% al 92% en un año.

Volvamos sobre el listado de las acciones anteriormente mencionadas para mejorar el indicador de nivel de servicio OTIF.

Usted tal vez no pueda asegurar en un 100% que su nivel de servicio mejore (una medida histórica), pero si podrá a ciencia cierta hacer que el pedido sea entregado de buena calidad (predictivo), es decir, sin errores ni enmendaduras, que garantice, que fluya sin ninguna interrupción y como lo reiteran Covey et all, mientras más actúe en la segunda acción, más su indicador histórico de nivel de servicio mejorará.

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La calidad de la orden es una buena palanca porque es predictiva, o sea, usted de seguro es capaz de predecir y casi asegurar que puede llegar a una calidad de la orden desde un 80% actual a un 92%, y también es influenciable porque usted también puede dedicarse con ahínco a medir día con día esa calidad de la orden y a trabajar con la fuerza de ventas a brazo partido para que las órdenes lleguen bien al sistema. Todo esto le coloca una tarea adicional, esto quiere decir que es necesario medir los parámetros de predicción, si se definió que una buena palanca es la calidad de la orden, usted debería estar atento a cómo se comporta día con día esa medición de calidad de la orden. Al final, si por una decidida gestión más ordenes de calidad están entrando al sistema, entonces el indicador histórico de OTIF con toda seguridad mejorará.

En el cuadro siguiente se hace una evaluación de cada acción o palanca a la luz de las dos características planteadas por Covey et all.

[1] Chase, Aquilano and Jacobs. Production and Operations Management. Página 606.

[2] Sean Covey, Chris McChesney, Jim Huling, José Gabriel Miralles, Las 4 Disciplinas de la Ejecución, 2017, Penguin Randon House.