La logística no sólo pretende fabricar y despachar productos, también tiene una gran incidencia en la generación de valor.

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Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA (*)
Consultor Internacional
[email protected]

                                                                                                   

La logística no sólo pretende fabricar y despachar productos, también tiene una gran incidencia en la generación de valor en la relación entre proveedores y clientes para que los primeros tengan un desempeño idóneo y los segundos no busquen establecer vínculos comerciales con otras compañías.

 

La proporción que se genera entre los beneficios obtenidos y los recursos invertidos para obtener dichas ventajas, universalmente es conocida como la relación de valor. Esta relación tiene diversas interpretaciones y adaptaciones dependiendo sus campos de aplicación, tanto a nivel macroeconómico como a nivel empresarial que será el tema que trataremos en este artículo. Claro que resulta fundamental mencionar – con respecto a los aspectos macroeconómicos de un territorio o región – la incumbencia que en ellos tiene la Gerencia de Cadenas de Suministros por sus imperativas aplicaciones en la estructuración de vínculos del abastecimiento y en los procesos asociativos y de integración regional que se desarrollan en las estrategias de “Marketing Territorial”, minicadenas productivas y “clusterización” a partir de acuerdos coopetitivos desde el aprovisionamiento hasta la distribución a las demandas finales. Pero ese tema – por obvias razones de tiempo y espacio – tendrá posteriores tratamientos.

En el ambiente empresarial los clientes con los que se desarrollan lazos de relación que le impiden abandonar la marca o la empresa – y por el contrario los convierten en referencia para otros grupos de influencia, a la par de repetir en la adquisición de sus productos y servicios – componen la base fidelizada de clientes que no responden a una compra transaccional sino que proveen las utilidades a largo plazo de la empresa en la medida que superan sus expectativas (provenientes de su experiencia de compra, de la oferta de la competencia o de los comentarios y opiniones externas) bien sea porque dichos productos/servicios ofrecen cualidades y aspiracionales que sobrepasan los racionales de la necesidad a satisfacer o porque el costo invertido en la adquisición es menor o equivalente a lo esperado: Es lo que denominaríamos valor agregado percibido por el cliente, tanto como usuario, consumidor o disfrutador final que lo recibe o como canal o comprador que lo recepta y que en buena parte transmitirá “aguas abajo” en su proceso intermediador. 

Indudablemente en esa relación de percepción de los valores que entrega la organización frente a la competencia, la logística del suministro tiene su máxima influencia como se quiera que cualquier ruta por la que la empresa desea establecer relaciones de valor con sus clientes debe pasar por la existencia del producto /servicio en las condiciones de disposición establecidas con los clientes. Si bien la conexión estructural de la compañía con sus clientes se establece mediante la alineación de su gente, procesos y tecnología, es a través de la sincronización de las cantidades demandadas en el lead time acordado donde se empieza a construir la relación de valor de todos los componentes del servicio.

 

Está claro entonces que uno de los principales objetivos de la Gestión de la Cadena de Abastecimiento es la creación y adición de valor para los clientes “aguas abajo” del proceso de distribución hasta maximizarlo en el usuario, consumidor y/o disfrutador final. Pero el problema del valor como objetivo no se puede limitar a un concepto subjetivo de conformidad que se “mide” mediante encuestas sesgadas del proveedor del servicio y que por lo general recurren más a la facilidad de la tabulación y obtención de “datos promedios”  que poco o nada sirven, bien para reflejar los grados de percepción de los diferentes tipos de microsegmentos objetivos o  para obtener la retroalimentación efectiva de la relación entre las expectativas del cliente y grado de importancias relativas frente a su conformidad real y comparativa; esto obedece a que el valor no radica solamente en la oferta proveedora ni reside exclusivamente en el cliente perceptor.

 

El valor se genera a partir del gradiente de la relación entre los dos y por ello no es viable ni confiable establecer y promover un valor promedio de agregación o de percepción. Es preciso realizar segmentaciones por necesidades de servicio, micro segmentar entonces por expectativas de “prioridades competitivas” y finalmente establecer los mapas de valor por dichos fragmentos de servicio resultantes, a la luz del costo de servir a cada uno de esos micro nichos establecidos.

 

Desde luego que la métrica de esa agregación de valor en términos de la percepción del cliente, tendrá una importante composición de elementos cualitativos (la percepción es una sensación, no una magnitud) que en la medida en que se consolidan como resultado del proceso de agrupación de varios de sus clientes emisores, se pueden concatenar diversas maneras para dar forma a indicadores numéricos pueden ayudar a establecer un proceso de comparación. Diversos autores e investigadores han aportado diferentes métodos de pesquisas y análisis en la calidad del servicio, tal es el caso como Zeithaml, Parasuraman y Berry (que proponen modelos conceptuales para el establecimiento de diagnósticos de brechas en la calidad del servicio)  y del premio Nobel de economía, el psicólogo Daniel Kohneman en su libro “Thinking Fast and Slow”.

 

Pero bien, ahora es preciso mirar cómo la agregación de valor – como resultado del retorno de las percepciones de los clientes y como consecuencia de las diferentes acciones de negocio – redunda en el accionista. Es el segundo objetivo de la Gestión de la cadena de Suministros: Maximizar el valor agregado de la red del suministro a los stakeholders, es decir cómo todos los resultados operacionales, comerciales y financieros (desde la generación de ingresos hasta la optimización del costo) le agregan valor al accionista fundamentalmente.

 

El indicador del EVA (Economics Value Add) registrado como marca por  Stern Stewart  y utilizado diversamente por diferentes consultoras como McKinsey & Co (con el nombre de economic profit) es quizás el universalmente más aceptado para la medición del grado de cumplimiento de las expectativas del accionista, en la medida que el retorno de la inversión sea superior a su costo de capital. El EVA mide el desempeño financiero de una empresa y es ampliamente utilizado en el mundo durante los últimos años, en función del valor que agrega al negocio.

 

Esa relación de utilidad económica la utilizaremos para medir la maximización que aporta la Gestión de la Cadena de Abastecimiento: 

 

A un capital determinado, el rendimiento vendrá expresado por el retorno sobre el capital invertido (ROIC) menos el promedio ponderado del costo de capital (WACC); en este artículo sintetizaremos diciendo que ello se manifiesta en dos bloques de generación de ese valor económico:

 

• Ganancias: Ingresos menos costos.

-Rendimiento de activos: Tanto del capital circulante como de las inversiones en activos fijos.

 

De esa forma la contribución logística – a lo largo de la cadena de abastecimiento – se vería reflejada fundamentalmente en:

 

•Ingresos: 

-Incremento de la disponibilidad de producto: Bien por la vía de mayor cobertura y colocación de producto como por la vía de la “Fidelización” a partir del servicio que genera recompra y/o enriquecimiento de la mezcla demandada. 

-Disminución de las “ventas perdidas” por detrimento de agotados o falta de capacidad para el suministro

 

•Costos: 

-Optimización del costo global de servir. 

-Disminución de los costos del aprovisionamiento.

-Optimización del gasto administrativo de la SCM por los beneficios en la tercerización y por la concentración en los mapas de valor de clientes.

 

Desde luego que existirán otras GANANCIAS asociadas a factores sinérgicos resultantes de aplicar estrategias de Colaboración y Coopetencia.

 

Ahora por el lado del rendimiento de activos, indudablemente resultan más directos los impactos de la gestión logística:

 

• Capital Circulante: 

El foco principal de gestión de una cadena de suministros es la optimización interna y externa del capital de trabajo que no es otra cosa que la diferencia entre los activos circulantes (inventarios y cartera) menos el pasivo exigible, representado en la cuenta operativa de proveedores. Está claro que dicha ecuación se optimizará mediante la disminución del inventario que no es necesario para el cumplimiento de la promesa de valor al cliente en términos de disponibilidad (o con estrategias de post-ponement “aguas arriba” y personalización masiva) al igual que con el ajuste de los lead times que no diluyen el cumplimiento de los plazos de pago de las cuentas por cobrar, complementadas con las negociaciones y acciones colaborativas con los proveedores, que equilibran los tiempos de los plazos de pago con el ciclo operativo del negocio.

 

• Activos Fijos:

Indudablemente la decisión de tercerizar operaciones en la cadena de suministros – además de los principios de focalización hacia el negocio – está soportada en tres principios fundamentales:

 

• Variabilizar de la carga fija.

Maximizar el servicio por la especialización del outsourcing.

Liberar recursos de capital físico en instalaciones, maquinaria, equipos y en general de inversiones en activos fijos que no constituyen el core del negocio ni generan un superávit global para éste (este es el factor más importante en la óptica del análisis que nos compete)

 

Desde luego hemos mencionado los aportes más generales que se enmarcan claramente en los direccionadores de agregación de valor expuestos pero existen muchos más objetivos e iniciativas de la Gerencia de la Cadena de Suministros, como los de la gestión de la introducción de nuevos productos y servicios y el manejo de la complejidad y la asertividad en la planeación – entre otros – que resultarían de mayor grado de dificultad tanto en su cuantificación como en su imputación a los ítems de ganancia y/o rendimientos.

No podemos simplemente seguir hablando de las necesidades y bondades de una Gestión Logística Integral en la conformación y desempeño de las cadenas de abastecimiento; es necesario plantear sus objetivos estratégicos en términos de la creación y agregación de valor a partir de dicha gestión. 

 

Rogelio Gutiérrez P. – SCM

Consulting & Advisor

(*) El Doctor Gutiérrez es Máster en Gestión de Empresas de la Universidad Ramon Llull de Barcelona y actualmente se encuentra cursando el Doctorado en Administración del Swiss Management Center University. Tras varios años de ocupar cargos gerenciales en Gestión de la Cadena de Abastecimiento, actualmente se desempeña como consultor empresarial y es catedrático de postgrados de prestigiosas universidades del país. 

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