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CRP (Capacity Requirement Planning) Planeación de los Recursos de Capacidad

La definición de capacidad, es la cantidad que un sistema (de producción, logístico o de prestación de servicios) puede producir, mantener, recibir, almacenar, despachar o atender en un determinado período de tiempo con los recursos disponibles.

La planeación de capacidad cierra el ciclo de la planeación a nivel de operaciones, una vez se tienen las cantidades a producir y los tiempos en los cuales debe estar disponible la producción obtenida vía MPS.  Con los requerimientos de capacidades obtenidas del MPS, el planificador de producción puede evaluar, en primer lugar, si se tiene capacidad disponible para ejecutar el plan de producción, en caso de sobrecarga el planificador puede ajustar la programación balanceando la carga de trabajo en los diferentes recursos. El objeto del análisis de la capacidad es comparar las necesidades actuales y futuras con la capacidad de los recursos (máquinas y mano de obra), principalmente, para detectar posibles desbalances que no permitan satisfacer la demanda.

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Debemos partir de la premisa de que no se puede producir más allá de la capacidad disponible. Las capacidades de las máquinas generalmente son inflexibles y no se pueden aumentar de la noche a la mañana. Normalmente, los aumentos de la capacidad instalada requieren un paro total de los recursos por varios días. Por otro lado, los recursos de mano de obra, que influencian de manera importante la capacidad, son un poco más flexibles, por cuanto podemos conseguir en determinado momento más mano de obra o utilizarla por períodos que pueden ser por horas, días o semanas. Otro aspecto que ayuda es la utilización de personal temporal o en outsourcing cuando se necesite.

Para abordar el tema de la capacidad se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

  • El análisis debe hacerse por recurso o centro de trabajo.
  • Si existen productos que pueden fabricarse con dos o más recursos, debe analizarse si los lotes son óptimos para ser matriculados en uno o varios recursos.
  • Antes de convertir una orden provisional a una orden de proceso, se debe estar seguro de que exista capacidad.
  • Si un producto no puede ser producido por falta de capacidad, debe comunicarse las implicaciones de este faltante para que se tomen acciones correctivas.
  • Incluir las órdenes de mantenimiento (calendario de mantenimiento) y los tiempos de alistamiento en el ajuste de capacidades.
  • Definir los factores de eficiencia.
  • Definir la capacidad de un recurso con viarias máquinas asociadas, bien sea por la capacidad de cuello de botella o la capacidad del recurso más lento.

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Reportes de capacidad

Deben existir reportes gráficos para analizar la carga de trabajo en cada recurso. El planificador debe usarlos como una herramienta en la evaluación de capacidad. Si la falta de capacidad no es detectada con suficiente tiempo, puede traer consecuencias funestas para la supervivencia de las compañías. Es muy útil tener reportes gráficos de la capacidad para detectar el momento en que se necesiten aumentos y cuándo debe emprenderse un proyecto de aumento, que generalmente toma varios meses. La utilidad de este reporte es mostrar cuándo debemos dar inicio a un proyecto de ampliación de la capacidad.

Cálculo de la capacidad

Se presenta una Capacidad Teórica, que es la información de capacidad que expresa el fabricante en los catálogos del producto y con los cuales se compromete. Capacidad Real: existen diferentes formas de calcular la capacidad real disponible. Veremos dos formas de medir la capacidad o productividad de un recurso.  Pensamos que una máquina sería 100% productiva si pudiera producir al tope máximo, sin que existiera ningún desperfecto o contratiempo. Una forma de calcular qué tan productiva es una máquina es dividiendo su producción real entre la producción que debió haber realizado, si todo hubiera funcionado correctamente; este resultado es el porcentaje que se obtuvo de un 100% de capacidad o productividad definido.

Otra manera de hacer este cálculo de productividad es determinando qué factores son los que impiden que una máquina alcance el 100% de productividad. Una vez que se determinan estos factores, se establecerá para cada uno, cuál fue su cumplimiento de un 100% que se pudo realizar. Por último, la multiplicación de estos factores que afectan la productividad es igual a la productividad total de la máquina, el recurso o el sistema.

Miremos detalladamente los factores que generalmente afectan la productividad de una máquina, estos son: el tiempo, la velocidad y la calidad.

  • T = Tiempo: es el tiempo realmente trabajado por el recurso dividido, entre el tiempo esperado o nominal de la máquina, en un período determinado. Es el porcentaje de utilización del tiempo. El tiempo esperado o nominal es el tiempo durante el cual la máquina pudo trabajar y que normalmente se ve afectado por paros, falta de electricidad, falta de materiales, entre otros factores.
  • V = Velocidad:  es la velocidad promedio del recurso dividido por su velocidad estándar, en un período de tiempo. Representa el porcentaje de velocidad estándar a la que operó la máquina durante el tiempo neto de trabajo, es decir, la velocidad a la que operó el equipo durante el tiempo que estuvo trabajando.
  • C = Calidad: es el número de productos producidos sin defectos dividido por el número total de piezas o productos fabricados (buenos o malos), en similar período de tiempo. Representa la capacidad que tiene el recurso o el sistema de producir o generar productos de buena calidad.

La conjunción de estos tres indicadores es conocida como el indicador de capacidad o productividad TVC. El TVC se calcula multiplicando estos tres resultados. Las dos maneras de calcular la productividad son correctas, y la ventaja del TVC es que permite al personal de producción y control conocer cuál es el factor que afectó la productividad de la máquina. En este indicador los distintos datos deben ser medidos en las mismas unidades y períodos de tiempo, toneladas / día, vehículos / hora.

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Horizonte para la planeación de la capacidad

Generalmente en la evaluación y planeación de la capacidad se manejan tres horizontes de tiempo:

  1. Largo plazo: para aquellos recursos que requieren más de un año para ser adquiridos y puestos en marcha. Generalmente son bienes de capital que los fabricantes no mantienen en inventarios y son fabricados contra pedido, con tiempos de entrega de más de 12 meses, incluyendo el transporte.  Los edificios, instalaciones productivas, también son recursos que deben planearse a largo plazo. Un aspecto común de estos recursos es que su ampliación consume grandes cantidades de inversión y tiempo, por lo que se hace necesario involucrar la alta gerencia en la toma de este tipo de decisiones.
  1. Mediano plazo: para recursos que pueden colocarse en funcionamiento en un período de 6 a 8 meses. Aquí encontramos la compra de equipos locales no sofisticados, la subcontratación, herramientas, equipo de manipulación.
  1. Corto plazo: se refiere a la operación de ejecución de los planes de producción, de donde se pueden desprender necesidades de mano de obra, turnos de trabajo, transferencia de personal entre plantas, transferencia de productos entre líneas de producción.

¿Qué hacer ante la falta o el exceso de capacidad?

El nivel de capacidad es una decisión estratégica para las compañías, porque tiene incidencia en aspectos como la capacidad de respuesta o servicio al cliente y en los costos de producción y en el nivel de agotados por niveles inadecuados de inventarios. Si la capacidad es excesiva, posiblemente el costo de producir sea alto (pues los costos de producción se deben repartir entre un número limitado de unidades producidas) y esto obliga a la organización a reducir precios para buscar un volumen de venta mayor y poder compensar así costos con mayores ingresos, vía un volumen mayor de producción. Caso contrario, es decir, si la capacidad es poca, posiblemente los clientes estén insatisfechos por frecuentes entregas incompletas y a destiempo, lo que ocasionaría pérdida de clientes y pérdida de market share en el futuro.

Es imperioso entonces tener una capacidad adecuada, planeada y balanceada. Se habla acerca de que las compañías debieran operar a un 80% de su capacidad, es decir, tener un margen de capacidad disponible del 20%, a fin de contar con un margen de flexibilidad que les permita dar respuesta a demandas variables o altamente variables, de lo contrario esta respuesta a demandas altamente volátiles sólo se tendrá vía inventarios y sabemos que esta es una de las peores soluciones. En ciertas industrias, una vez se ha instalado la capacidad requerida, los porcentajes de utilización de esta capacidad bajan para luego irse nivelando a medida que las ventas suben año tras año, esto es ineludible en algunos casos en que los aumentos de capacidad no pueden hacerse de manera escalonada o gradual. La única acción válida aquí es buscar más volúmenes de ventas en mercados marginales, como los mercados externos, por ejemplo.

El rol del administrador de la capacidad debe ser una función estratégica dentro de las compañías, pues están en juego la competitividad, productividad y permanencia activa de la empresa en el mercado. En general, utilizaciones de capacidad cercanas al 100% significan baja productividad, procesamiento de lotes pequeños, cambios frecuentes en las máquinas, altos costos por pérdida de clientes y necesidad de incrementar la capacidad. Una decisión estratégica puede ser expansionista con el ánimo de mantenerse delante de la demanda, tener economías de escala, bajo riesgo de pérdida del mercado, pero puede ser peligrosa, pues está sometida a altos riesgos financieros debidos a la incertidumbre de tener un mercado siempre en crecimiento.

Por último, recordemos que los objetivos de la programación de producción son minimizar los costos de producción, minimizar los tiempos muertos causados por secuencias inadecuadas de los procesos, maximizar las líneas de producción, minimizar el promedio de demoras, minimizar el número de trabajos retrasados en producción, proporcionar un programa realista que responda al mercado y, para lograr estos objetivos en línea, es indispensable tener una capacidad en equilibrio.

Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo

Gerente de operaciones del Grupo Familia

diegosr@familia.com.co

 

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