Una planeación basada en los pronósticos y objetivos de las compañías es una tarea que no solo implica a una u otra área. Realizar ese trabajo requiere un trabajo mancomunado entre diferentes áreas para que, al final, el resultado pueda llegar a superar las expectativas. Esto se conoce como proceso S&OP.
Por: Mauricio Moncada Fernández
Director de Planeación de Manufactura de Grupo Familia
Contenido
¿Qué es el proceso S&OP?
El proceso de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) es un proceso completo de negocio. Ayuda a coordinar las áreas de la cadena de suministro. Ajusta la demanda y la oferta para alcanzar los objetivos de la empresa. El proceso comenzó en los años 80 como un intento de romper las divisiones y egoísmos que separan las organizaciones. Cada área persigue sus propios objetivos.
En la cadena de suministro se ha demostrado que sumar los esfuerzos individuales no siempre da un mejor resultado global. Imagina una planta de producción que solo fabrique los productos más vendidos y fáciles de producir. Busca el costo más bajo, sin considerar el mercado ni los inventarios. Esto podría bloquear el dinero en productos que no se venden y dejar a los clientes sin productos por agotarse. Imagina también a un equipo de compradores negociando con los proveedores, buscando el precio más bajo, comprando grandes cantidades y subiendo los niveles de inventarios. Esto también bloquearía el dinero, teniendo demasiado de lo que no se necesita y poco de lo que realmente se necesita.
La solución a estos problemas entre los objetivos de cada área ya está inventada. Adaptando los siguientes pasos a la realidad de cada empresa, se pueden mejorar o implementar procesos de planificación de operaciones. Esto ayudará a reducir los efectos negativos. El proceso S&OP se convierte en un ciclo mensual de reuniones. En estas reuniones, las áreas comienzan a construir la información que guía la planificación. El proceso tiene distintos niveles de desarrollo y madurez en cada empresa. Comencemos con los procesos clave hasta los procesos que apoyan el ciclo.
También puedes leer: Potencialice la efectividad del S&OP
Planeación de la demanda
Uno de los mayores retos en la cadena de suministro es la planeación adecuada de la demanda.
Ninguno de los miembros de ventas, marketing o logística tiene la “bola de cristal” para predecir el número exacto de ventas, ni siquiera con las mejores técnicas estadísticas. Sin embargo, la planeación de la demanda debe seguir un proceso riguroso y disciplinado. Este proceso se conoce como «building blocks» (bloques de construcción). El nombre hace referencia a los diferentes tipos de demanda que se conectan para llegar a la cifra final del estimado de ventas.
Base line (pronóstico base)
Corresponde al estimado de ventas, luego de suavizar los picos derivados de eventos promocionales, muestreos, descuentos, etc. Este base line puede construirse con el uso de pronósticos estadísticos y corresponde a la venta esperada sobre la cual se van a cimentar los esfuerzos promocionales.
Building blocks
Corresponde a los eventos propios de la compañía, un cliente o canales de distribución donde, a través de precios especiales, descuento y demás actividades, se espera hacer una inversión de precio u otra actividad que permita incrementar el volumen de ventas en un porcentaje determinado.
Claves del proceso de planeación de la demanda
El éxito de un proceso de planeación de demanda depende de la colaboración entre ventas, marketing y logística. El objetivo inicial es anticipar los volúmenes de venta lo más posible.
Esto permite a la cadena de suministro cumplir su propósito de abastecimiento. Las personas cercanas al cliente y los canales deben desarrollar su experiencia. Deben entender la dinámica del cliente y conectar la información de actividades con la cadena de suministro.
Pero más allá de un cálculo matemático per se, la planeación de la demanda debe responder a un proceso riguroso y disciplinado, preparación que se le conoce con el nombre de building blocks.
En una segunda medida, estos procesos de planificación de la demanda deben contar con márgenes de reacción frente a situaciones inesperadas en la demanda. También deben considerar negociaciones puntuales, aprovechamiento de oportunidades o eventos de sobreventa fuera del control de la empresa.
La rapidez en entender y comunicar estos aumentos o disminuciones permite acercar o no el éxito de los mismos.
Otro punto importante es que, en toda organización, “siempre habrá alguien que sabe que una demanda fuera de lo común se va a dar”. Es esencial habilitar procesos y canales de información para recibir estas noticias rápidamente cuando son importantes.
El equilibrio entre lo planeado con anticipación y los eventos reactivos será un factor de éxito. Esto evitará desgastes continuos y explicaciones en los equipos de trabajo, manteniendo a raya las excepciones. Cuando la excepción es la norma, los procesos no son planeados, sino reactivos, y los agotados y sobrecostos se vuelven lo común.
La demanda implícitamente será variable pues siempre tiene un grado de error. Para lograr entender los errores es importante tener un sistema de mediciones conocido, con responsables y retos de mejora para los participantes del proceso. Los siguientes son 3 indicadores clave ampliamente difundidos con los que se puede medir la misma y compararse con otras organizaciones:
MAPE (error porcentual absoluto medio)
Este indicador de precisión del pronóstico muestra lo exacto del estimado, «castigando» tanto las ventas por encima como por debajo del pronóstico.
Un MAPE alto (superior al 50%) muy probablemente va a generar excesos o faltantes de inventario.
WMAPE
Este indicador corresponde a la misma medición del MAPE, pero visto de manera agregada, donde pondera los errores de cada referencia logrando dar mayor importancia a los productos de mayor volumen. No causa el mismo impacto negativo en el suministro un error del 50% en una referencia de alto volumen de venta que el mismo error en una referencia de poca rotación.
BIAS o sesgo en la demanda
Este indicador puede expresarse en porcentaje o valores absolutos. Se usa para identificar, a nivel agregado, qué tan alineados están los estimados con las ventas reales.
En la gráfica se puede ver como una categoría tenía una sobre estimación de la demanda (suma GD) que se ve reflejada en el % de WMAPE del 27% y BIAS % del 15% en el primer semestre y un 19% de WMAPE y -2% de BIAS para el 2º semestre. Se pueden identificar las mejoras del proceso que permiten una alienación mayor entre la demanda y la oferta.
El proceso de planeación de demanda se realiza las primeras semanas del mes, utilizando datos del cierre previo y desagregando la información a nivel de SKU. Se conecta con los presupuestos financieros y de ventas a mediano y largo plazo. El horizonte de planificación depende del tiempo de abastecimiento, siendo necesario tener al menos 5 meses de estimado de ventas para productos importados con tiempos de entrega largos.
La colaboración de la demanda involucra a equipos de ventas, gerentes, marketing y planeación de demanda, quienes revisan y ajustan los estimados de ventas. Al final, se valida una cifra final de ventas en volumen y valor, que luego se compara con los presupuestos financieros para identificar brechas y preparar la reunión final del ciclo.
Te puede interesar: El arte S&OP como proceso alineador de los planes empresariales.
Planeación de la producción y abastecimiento de insumos
Una vez se tienen los estimados de demanda validados, usualmente durante la 2ª semana del mes, el proceso siguiente es el cálculo de cantidades a fabricar, validación de capacidades de producción y disponibilidad de insumos para cumplir con dichos planes.
Los procesos de MPS (Planificación de Requerimientos de Materiales) reciben las necesidades de ventas, validan inventarios y cantidades pendientes de fabricar o recibir, y determinan las cantidades a abastecer para cumplir con las ventas. A partir de esta información, se ajustan las compras de materiales, considerando los tiempos de entrega de los proveedores. Si las cantidades proyectadas son menores a las estimadas, se pueden posponer entregas o cancelar órdenes, lo que requiere coordinación con los equipos de compras y proveedores.
Con esta información, se realiza una proyección del estado de resultados, permitiendo anticipar decisiones tácticas, ajustar estrategias comerciales y optimizar el proceso logístico. En la planificación de producción, se evalúan las capacidades de las máquinas y los periodos de producción para asegurar eficiencia. Se toman decisiones como adelantar producciones, reconfigurar equipos de trabajo o buscar suministro externo para cubrir demandas superiores a las capacidades internas.
En este ejemplo puede verse la necesidad de hacer un balance en la línea de producción, buscando adelantar parte de la producción de la 2ª mitad de marzo que excede la capacidad, desde la 1ª mitad de marzo.
Conciliaciones tácticas de volumen
A partir de las proyecciones de ocupación y las unidades a vender, fabricar o comprar por periodo, se revisan grandes volúmenes de datos. Esta revisión se realiza a nivel agregado por línea de producción o categoría de productos, durante varios meses, con base en la información del proceso S&OP.
Cuando las ventas crecen, se evalúa la opción de mover la producción a otras líneas, plantas o utilizar suministro externo. Si la demanda cae, se toman decisiones como centralizar la producción, reducir turnos o apagar líneas.
Este análisis estratégico se separa de la planeación de producción y abastecimiento de insumos, que se realiza semanalmente.
Las conciliaciones tácticas de volumen permiten comparar los volúmenes reales con los presupuestos financieros. Cuando los volúmenes aumentan, mejoran la dilución de costos fijos en manufactura. Si disminuyen, ayudan a cuantificar el faltante necesario para cumplir con los objetivos de costos.
Estas conciliaciones también identifican riesgos y oportunidades en el suministro, siendo un indicador clave de cumplimiento de los planes estratégicos de volumen. Decisiones estratégicas como nuevas bodegas o mercados no forman parte del proceso S&OP.
Además, es importante identificar restricciones logísticas como transporte, almacenamiento y suministro de insumos que puedan afectar el proceso.
Análisis de brechas financieras
Ya se tiene una construcción de ventas, también una construcción de volúmenes de producción/compra, ahora en la tercera semana del mes viene la fase financiera para responder a la compañía si todo ese esfuerzo, que nace del mercado y continúa con el suministro, va a ser suficiente para alcanzar los retos financieros de la compañía traducidos al estado de resultados.
Durante la primera semana construyeron los estimados de venta en volumen y valorizados, en la segunda semana se construyeron las proyecciones de producción, desde las que se deriva una mayor o menor dilución de costos fijos. A estos costos de producción se le deben proyectar las variaciones que se puedan estimar en los costos de los insumos clave y otros costos importantes que puedan afectar el proceso de manufactura en el periodo, para terminar de proyectar el costo de la mercancía vendida del mes.
Así mismo, para los gastos de ventas, administración y mercadeo, los equipos de finanzas que trabajan de la mano de los negocios deben incluir las variaciones conocidas que se visualizan. Con toda esta información se hace una proyección del estado de resultados que permite anticipar decisiones, reorientar estrategias comerciales, apalancar volúmenes con descuentos, retrasar gastos u otras decisiones que sean del resorte táctico de la cadena de valor de la compañía.
Reunión final – Sign off
- Revisar los indicadores históricos relevantes para la compañía, partiendo de los financieros como ventas, EBIT y capital de trabajo, indicadores de cadena de suministro como BIAS, WMAPE, fill rate (nivel de servicio a los clientes), OTIF (entregas a tiempo y completas), rotación de inventarios.
- Hacer seguimiento a los temas relevantes pendientes de las reuniones anteriores.
- Tendencias de negocio, retos de los canales de venta
- Se revisan las proyecciones de venta – producción y EBIT
- Se detallan los riesgos y oportunidades mayores del proceso.
Los siguientes son algunos de los mayores beneficios esperados del proceso de S&OP:
- Mantener alineación de esfuerzos de las diferentes áreas hacia el resultado común y reducir los conflictos entre decisiones.
- Mejora el trabajo en equipo y la comunicación entre las áreas.
- Mejorar los resultados financieros de rentabilidad y capital de trabajo.
- Permite una mayor visibilidad de los riesgos y oportunidades que se están enfrentando en el mediano plazo.
- Dar lineamientos para las operaciones de las diferentes áreas.
El proceso S&OP se complementa con otros procesos que se desarrollan en paralelo y que son parte de otros capítulos: Gestión del portafolio e introducción de nuevos productos.