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Transferencia de riesgos a través del outsourcing de operaciones logísticas. Parte I

Hoy en día cualquier tipo de empresa cuenta con la posibilidad de tercerizar muchos de sus procesos, entre los cuales se encuentran las operaciones logísticas, que integran una o varias actividades propias de las cadenas de suministro. Una de las figuras que permiten la tercerización es el outsourcing, elección que puede estar sustentada en la falta de capacidad propia, la especialización de los servicios de terceros, las economías de escala, el costo/beneficio, etc.

En el presente artículo exploraremos si este tipo de decisiones de tercerización vía outsourcing se podrían tomar a partir de la necesidad y/o intención de transferir de manera consciente algún tipo de riesgo, teniendo en cuenta que desde la perspectiva de la administración de riesgos todos los procesos, cualquiera sea su naturaleza o propósito, presentan vulnerabilidades, de modo que su tercerización supone de manera implícita una acción de transferencia de uno o varios riesgos, lo cual al parecer no siempre sucede con base en una decisión consciente del empresario.

Las operaciones Logísticas

La dinámica del comercio global delata la relevancia de las operaciones logísticas como ese conjunto de actividades necesarias para lograr el propósito básico mercantil: enlazar la producción con los mercados. Hoy todas las empresas del mundo se enfrentan a importantes condicionamientos frente al mercado global, en donde la cadena de abastecimiento se comporta como una corriente ineludible, llena de presiones y exigentes actividades logísticas que exponen al empresario a importantes retos de eficiencia y productividad, y por ende a la asunción de múltiples riesgos.

Al parecer, el empresario no solo debe adquirir una consciencia especial sobre su posición dentro de la gran cadena de abastecimiento y reconocer de manera precisa las actividades que conforman su hacer logístico particular, sino que además debe hacer uso de las diferentes metodologías y procesos existentes para una adecuada administración de sus riesgos, adquiriendo así herramientas, mecanismos y medidas para controlar de manera eficiente los posibles efectos negativos asociados a sus operaciones.

Una de esas herramientas o mecanismos es la transferencia de los riesgos, que ofrece posibilidades como el outsourcing, figura que hoy pareciera ser más reconocidas por otros atributos que por su función de medida de tratamiento de riesgos (por lo menos en materia de operaciones logísticas). Esta situación debe ser cuestionada y estudiada, pues es irregular en cuanto hace que un cálculo de viabilidad o conveniencia de cualquier servicio outsourcing sea insuficiente, al no contemplar los riesgos como una variable de análisis complementaria. 

¿Qué es un riesgo?

Desde la concepción empresarial, encontramos múltiples definiciones, como la de la norma técnica colombiana NTC-ISO 31000, según la cual el riesgo es el «efecto de la incertidumbre sobre los objetivos» (Icontec, 2009, p. 18). Esta definición nos acerca al espectro de la organización que, para efectos del presente artículo, es donde debemos entender con precisión el concepto de riesgo.

Las organizaciones trazan sus metas y objetivos, y se enfrentan a la incertidumbre de lograrlos. La incertidumbre denota la duda ante la posible ocurrencia de algo que puede ocasionar una pérdida. En este sentido, pareciera ser más tangible el riesgo, sobre el cual podemos tratar de ejercer algún tipo de control, mientras que la incertidumbre es una especie de «Bola de Cristal».

Así las cosas, el riesgo será cualquier evento cuya materialización pueda provocar un resultado favorable o desfavorable en relación con un fin determinado. En el contexto de la empresa, la calificación del resultado (favorable o no) está asociada al logro de sus objetivos. Es importante señalar que el riesgo siempre estará presente en la actividad empresarial. Peter Drucker decía que tratar de eliminar el riesgo en las empresas es algo inútil, porque es inherente al hecho de comprometer recursos actuales en busca de resultados futuros. De hecho, el progreso económico se define como la habilidad de tomar riesgos.

Estrategias para la administración del riesgo 

A lo largo del tiempo, con el fin de ofrecer un valor agregado visible a las organizaciones, la función de administración de riesgos ha evolucionado en línea con las necesidades cambiantes de negocio, produciendo distintas estrategias de administración de riesgos. Desde una perspectiva histórica, la función de administración de riesgos formada en los últimos 100 años y que maneja principalmente la transferencia del riesgo a través de coberturas, seguros u otros instrumentos, puede ser caracterizada como la administración de riesgos tradicional/defensiva.

El siguiente paso en esta evolución comenzó hace casi 50 años, y fue un movimiento para combinar algunas pocas funciones de riesgos, en lo que se conoce como la administración de riesgos integrada/avanzada, centrada principalmente en la prevención y reducción de pérdidas derivadas de riesgos asegurables, tales como lesiones a trabajadores y a la comunidad, actos potenciales de negligencia y pérdidas de activos físicos y de otro tipo; en esta clase de administración se usan programas de control tales como la seguridad, las reclamaciones de siniestros y la protección física.

La función de administración de riesgos más contemporánea, conocida como una estrategia de gestión integral de riesgos, maneja los riesgos con una profundidad, perspectiva y alcance de respuesta mucho más amplios, incluyendo, entre otros: los riesgos estratégicos, operacionales y financieros, como un portafolio interrelacionado.

Tratamiento de Riesgos 

Es el proceso en el que se determinan las medidas y/o controles para modificar el riesgo. Se reconocen dos grupos de posibilidades a la hora de determinar una medida de tratamiento. La primera tiene que ver con acciones tendientes a impactar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo (controles), y la segunda, con acciones dirigidas a disminuir el impacto del riesgo una vez materializado (financiación). De esta manera, un riesgo podría ser mitigado, retenido, financiado, compartido o hasta evitado.

Veamos las medidas de tratamiento más comunes:

Retener: es la aceptación del beneficio potencial de ganar o la carga de perder provenientes de un riesgo.

Controlar: es la medida tendiente a modificar el riesgo en su probabilidad de ocurrencia o en la disminución del impacto una vez materializado.

Financiar: es una forma de tratamiento que implica acuerdos contingentes para la provisión de fondos tendientes a satisfacer o modificar las consecuencias financieras derivadas de la materialización del riesgo.

Evitar: decisión informada de no involucrarse en una actividad o retirarse de ella con el fin de no quedar expuesto a un riesgo particular.

Transferir: también denominado «compartir» el riesgo, se refiere a la distribución de pérdidas y/o ganancias con terceros a través de acuerdos contractuales. Un ejemplo claro es el outsourcing, en donde una empresa le entrega a otra la ejecución de un determinado proceso. Los riesgos asociados a dicho proceso quedarían transferidos al tercero.

Riesgos Logísticos

Podemos hablar de una categoría de riesgos llamada «Riesgos Logísticos», cuyo perfil es el de aquellos que emergen de los procesos de la cadena de suministro, las operaciones logísticas de aprovisionamiento, producción y distribución, las actividades clave y de apoyo, las flotas de vehículos, así como la propia mercadería, activos y bienes en tránsito, etc. Esta serie de vulnerabilidades, combinada con eventos inesperados (inestabilidad financiera, fluctuación de los mercados, consideración sobre los impactos ambientales, aumento de las tasas de delito (Markov, 2011), proporcionan las razones que justifican una categoría de riesgos propia. Se trataría de una tipología de riesgos que comparten atributos en común, como por ejemplo el impacto; así, un riesgo relativamente menor en materia de logística, como un retraso en la entrega, puede tener amplias consecuencias, con efectos reputacionales e impacto de marca.

Según Donald Waters, existen 2 tipos de riesgos logísticos: los internos, es decir aquellos que aparecen en los procesos operativos, como las demoras en las entregas, los excedentes de inventario, los errores humanos, etc.; y los externos, que están por fuera de la cadena logística pero la pueden impactar significativamente, como los terremotos, huracanes, ataques terroristas, etc. (Waters, 2011).

Identificación de Riesgos Logísticos

Con base en los conceptos vistos, a continuación vamos a realizar un ejercicio básico para encontrar los riesgos en las operaciones logísticas. La identificación de un riesgo logístico parte de una actividad de búsqueda consistente en determinar los posibles eventos cuya materialización impida o impacte los objetivos de las operaciones logísticas. En términos generales diríamos que si el objetivo principal de la operación de distribución es llevar el producto al cliente, el riesgo de distribución será todo aquello que lo impida.

Primero tendremos que desagregar todas las posibles actividades clave que conforman El aprovisionamiento, la producción y la distribución. Las actividades clave están correlacionadas con cada una de las operaciones, pero a su vez tienen factores en común que posibilitan agruparlas por categorías. Bajo las categorías de Almacenamiento, Aprovisionamiento, Transporte, Inventario y Servicio al Cliente, podemos clasificar todas las actividades clave de la siguiente manera:

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Aun cuando se pueden agrupar de esta manera, siguen siendo actividades muy generales, de modo que no nos ayudan con la particularización necesaria para identificar los riesgos.

A continuación partiremos de cada categoría y le asociaremos las actividades de apoyo correspondientes. Para detectar las actividades de apoyo, será de mucha ayuda relacionar los objetivos estratégicos de cada categoría, los cuales, por supuesto, son relativos, y dependerán de la industria, la empresa, el modelo de negocio, la estrategia, etc. 

Objetivos por categoría

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Fuente: elaboración propia basada en entrevistas realizadas a empresarios.

Cada actividad de apoyo debe tener una relación de causalidad con la categoría y, así mismo, con los objetivos estratégicos de cada empresa. La actividad puede ser tan específica como se quiera, y lo que debemos preguntarnos es qué actividad estamos realizando en la empresa para contribuir al logro de los objetivos relacionados. Bajo el contexto logístico, siempre le estaremos apuntando a los propósitos de toda la cadena de suministro, y no pareciera ser posible considerar objetivos contrarios. Lo que podrá ocurrir es que sea un ejercicio de complementación.

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Objetivos en la gestión de la cadena de suministro

Fuente: Price Waterhouse Coopers (s.f.)

A continuación se relacionan las actividades de apoyo:

Actividades de apoyo

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Fuente: elaboración propia con base en entrevistas realizadas a empresarios.

Una vez detectadas las actividades de apoyo, podemos iniciar un proceso de identificación de riesgos.

¿Qué puede llegar a suceder que impacte el proceso e impida la consecución de los objetivos de la empresa?

Riesgos según actividades de apoyo

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Fuente: elaboración propia.

Bajo este ejercicio hemos encontrado los siguientes 30 riesgos logísticos.

Catálogo de riesgos

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Fuente: Elaboración propia

En nuestra próxima edición concluiremos este artículo con análisis en la viabilidad de transferencia vía-outsourcing, la tercerización de las operaciones logísticas, los costos y gastos de la cadena de suministro, los costos total del riesgo logístico y la eficiencia de la transparencia.

Por: Carlos Andrés Echeverri

Director de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento del Grupo TCC

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