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Potencialice la efectividad del S&OP

Ante el entorno impredecible y la competencia feroz, muchas cadenas de suministro y su logística necesitan ser transformadas urgentemente en aras de construir una plataforma que le permita a la empresa crecer rentablemente.

Uno de los grandes retos a los que se enfrenta la alta gerencia en estos tiempos, es gestionar una empresa rentable y proyectarla para que perdure en el tiempo. Dentro de los grandes retos en la gestión empresarial, está equilibrar demanda vs oferta. Cuando hablamos de demanda, las empresas hacen enormes esfuerzos para poder determinarla hacia el futuro, sin olvidar que la oferta es todo el engranaje operativo que asegure una operación fluida y eficiente. Es aquí donde la cadena de suministro y la logística de la empresa, juegan un rol fundamental en la competitividad de una organización.

Uno de los procesos fundamentales en la gestión logística es planificar las ventas y las operaciones con el fin de gestionar adecuadamente la operación que logre brindar posteriormente el servicio requerido por los clientes a un costo competitivo.

¿Dónde inicia el proceso?

En la “estrategia” de estrategia de mercadotecnia: La configuración de portafolio de una compañía y su estrategia de distribución, son dos aspectos que marcarán la complejidad futura de la logística. El tamaño de portafolio de productos y la cantidad de clientes a atender en sus diferentes canales de comercialización, deben ser considerados en el proceso para planificar la demanda. Existen diferentes modelos de distribución que de su configuración, definirán el modelo de planificación de la demanda a seguir. Cuando hay incertidumbre en la demanda, la colaboración entre empresas será la clave para tener mayor asertividad en el pronóstico. Las definiciones de portafolio y estrategia de distribución, serán fundamentales dado que desde este proceso nacen los requerimientos para la estructuración de una cadena de suministro. 

Hablando de portafolio, algunas de las definiciones a considerar son:

  • Estructuración del portafolio basado en: Demanda, complejidad para abastecer y rentabilidad por producto.
  • Definición del portafolio por segmento de clientes.
  • Introducción de nuevos productos y promociones al portafolio.
  • Optimización del portafolio.

El primer reto es entender el comportamiento del portafolio en el mercado, para luego medir su impacto en la operación de la empresa, de tal manera que se puedan tomar decisiones con respecto a su conformación definitiva, buscando tener mejor foco en el mercado y propiciar la máxima productividad posible para ganar participación, optimizando la rentabilidad. 

Con respecto a la estrategia de distribución:

Las compañías también se enfrentan a este reto dado que, basadas en el tamaño y fuerza del portafolio en el mercado, se pueden tomar decisiones de cuál debería ser la mejor estrategia de distribución que asegure la mayor cobertura posible, siempre teniendo como base cual es la posición de la empresa en el mercado. Cuando se es líder, hay mayor posibilidad de estructurar una estrategia distribución directa, que permite tener mejor pulso de la demanda dado que se está en contacto directo con el cliente/consumidor. Cuando no se tiene fuerza en el portafolio en cuanto a masa crítica y participación de mercado, las empresas se ven obligadas a estructurar una estrategia de distribución indirecta lo cual de no estar bien estructurada, la empresa tendrá enormes dificultades para determinar la demanda y por ende impactará el nivel de servicio y rentabilidad.

En resumen, las estrategias de portafolio y distribución y su configuración, serán determinantes para estructurar un proceso para planificar la demanda eficiente que permita posteriormente planificar el suministro.

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Partiendo de la estrategia de mercadeo (portafolio y distribución), luego estructuraremos la operación con dos procesos fundamentales:

  1. Proceso para planificar las ventas y operaciones (S&OP).
  2. Proceso de ejecución desde el recibo de pedidos hasta el recaudo (Order to Cash). 

Ahora hablemos del proceso para planificar las ventas y las operaciones (S&OP):

La configuración de una empresa, nace en la estrategia de mercadotecnia para posteriormente, estructurar la operación que permita a la empresa dar el servicio demandado por los clientes, con la máxima rentabilidad posible para que la empresa se proyecte y así perdure en el mercado.

Los horizontes de planeación, es el primer paso para planificar las ventas y operaciones.

  • Largo plazo: Con una base de proyecciones anuales, debemos planificar la demanda del largo plazo en donde se identifiquen tendencias de mercado y del portafolio de productos definido para cada segmento de clientes en la estrategia de distribución. Con esta información se debe proyectar el suministro del largo plazo, en donde se realiza una definición de la red de suministro de la empresa, la cual se asimila al plano de una casa, en donde definimos proveedores, plantas de producción y centros de distribución, con su respectivo tamaño y localización, así como los clientes definidos en la estrategia de distribución.

Red de suministro:

La red de suministro está conformada por clientes, centros de distribución, plantas de producción y proveedores. Los conectores son los diferentes caminos en donde se mueven los productos, a través de los modelos de transportes que hacen que fluyan los productos. Mapear la red de suministro en una empresa y sus movimientos, nos permitirán mediante un ejercicio de optimización, encontrar la configuración ideal que asegure un costo óptimo y nivel de servicio. En la configuración de la red de suministro, que es un ejercicio estratégico en la empresa, lo primordial es la definición de clientes a atender, enmarcados dentro de la estrategia de distribución y la identificación y selección de fuentes de suministro (proveedores); lo anterior nos permitirá la definición de capacidades de la red tales como, tamaños de la infraestructura y recursos operativos, harán parte fundamental en el futuro de la eficiencia de la cadena de suministro. Clientes y proveedores, son los extremos de las redes de suministro.

El diseño de la red permitirá optimizar los recursos e infraestructura que requiere la empresa para operar de forma eficiente y rentable con el servicio demandado por los clientes. En resumen las inversiones que se requieren para operar. Finalmente con toda la información anterior podremos definir objetivos de oferta y rentabilidad del largo plazo.

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  • Mediano Plazo: Revisión de la planificación del largo plazo, pero desglosada a una base semestral, con el fin de ajustar demanda o suministro según el caso para ajustar inversiones y por ende objetivos de negocio.
  • Corto plazo: Revisión detallada de la demanda y suministro con una base mensual / Semanal proyectada móvil, tres meses mínimo. En el corto plazo no se ajustarán inversiones, dado que el foco es trabajar la planificación detallada a nivel de producto, en función de los pedidos ya en firme de los clientes.

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Planificación de ventas y operaciones:

 

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La planificación de las ventas (demanda) será tan eficiente en la medida que haya una adecuada configuración de portafolio, alineado al canal de distribución. Muchas veces las empresas se olvidan que desde la configuración de portafolio, nacen muchos de los problemas en logística: Portafolios diversos y amplios, llevan a tener ineficiencias en centros de distribución, producción y suministro de materiales y empaques. Adicionalmente cuando no hay claridad en la estrategia de distribución, planear la demanda se convierte en un enorme reto para determinarla. Cuando no hay precisión en la demanda, el suministro se hace tan complejo, que muchas veces presenta importantes desviaciones afectando la rentabilidad y ventas de la empresa. La planificación de la oferta (materiales, compras, producción y distribución), deben estar alineados a las expectativas de servicio de los diferentes canales por lo cual, debemos asegurarnos que el suministro cumpla con estas expectativas.

Indicadores para medir la efectividad del S&OP. 

Indicadores básicos que nos muestran como está el desempeño del proceso del plan de ventas y operaciones son:

Precisión del pronóstico, días de inventario de cobertura de ventas, cumplimiento de la producción y cumplimiento del plan de ventas y operaciones. Las desviaciones con estas mediciones, nos dirán que tan precisa está nuestra planificación y de aquí podremos definir planes concretos para mejorar el desempeño del proceso.

Aspectos fundamentales para asegurar un proceso estable:

  • Definición de un líder del proceso apoyado por la alta gerencia
  • Definición clara y detallada del proceso S&OP
  • Normas y políticas del proceso las cuales no son negociables.
  • Compromiso de todos los que tienen responsabilidades en el proceso (comercial, planeación, compras, producción, logística de distribución y finanzas).
  • Tecnología de información que soporte integralmente el proceso.
  • Modelo de gobierno para la gestión del proceso (Estructura Organizacional).

Tecnología de información para el plan de ventas y operaciones:

Un proceso de planificación sin tecnología, puede llevar a cometer errores en los cálculos de la demanda, inventarios, compras, producción, distribución, etc., que impacten la rentabilidad de la empresa. Para determinar el tipo de tecnología que soporte este proceso, será uno de los puntos a evaluar para determinar su necesidad e inversión en aras de tener mayor precisión en las definiciones. La base para la adecuada utilización de la tecnología, es una clara definición de las actividades y responsabilidades en este proceso. La disciplina y liderazgo del responsable, serán determinantes para lograr el éxito en el proceso. El APS es la Aplicación utilizada como mecanismo en la toma de decisiones para los procesos de Abastecimiento y logística en el plan de ventas y operaciones.

Proyecciones financieras derivadas de la gestión proceso plan de ventas y operaciones:

Gran parte del capital de trabajo de una empresa, están en las definiciones de este proceso. Aquí se determinan inventarios, requerimientos de compras a los proveedores seleccionados en el largo plazo, planes de producción, planes de transporte e infraestructura, serán determinantes en la rentabilidad de la empresa. Por ello es importante asignar las responsabilidades financieras al área de logística y por ello de una clara definición y ejecución de los puntos anteriores, tendrán impacto en la rentabilidad de la empresa.

Texto destacado 1: Uno de los procesos fundamentales en la gestión logística es planificar las ventas y las operaciones con el fin de gestionar adecuadamente la operación que logre brindar posteriormente el servicio requerido por los clientes a un costo competitivo.

Texto destacado 2: El primer reto es entender el comportamiento del portafolio en el mercado, para luego medir su impacto en la operación de la empresa, de tal manera que se puedan tomar decisiones con respecto a su conformación definitiva.

Texto destacado 3: Con una base de proyecciones anuales, debemos planificar la demanda del largo plazo en donde se identifiquen tendencias de mercado y del portafolio de productos definido para cada segmento de clientes en la estrategia de distribución.

Texto destacado 4: La planificación de la oferta (materiales, compras, producción y distribución), deben estar alineados a las expectativas de servicio de los diferentes canales por lo cual, debemos asegurarnos que el suministro cumpla con estas expectativas.

Por: Luis Enrique Fajardo

Correo: luisenrique.fajardo@gmail.com

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